王兴茂：企业集团管理模式-中华讲师网汇总.pptVIP

企业集团管理模式 深圳市君合智联企业管理咨询 王兴茂 1 按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种根本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式 管理类型 财务管理型 财务战略型 战略管理型 战略操作型 操作管理型 分权 集权 2 各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分 投资决策权 经营方案和费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业开展 权限纬度 财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 产品筹划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发 战略的研究制定、审批的权限范围 对工程的投资决策权限范围 生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营方案、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 品牌、文化管理权 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求 3 财务管理型控股公司管理模式的特点 管理手段 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以到达资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进展指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进展符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让 应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进展战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 日本的三菱、三井等 母子公司关系 以财务指标进展管理和考核， 总部无业务管理部门 举例 经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的构造优化追求公司价值最大化 4 财务管理模式下的各项权限划分 总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进展战略规定 总部原那么上不干预投资决策，但对投资收益进展审核，并动态跟踪 总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 投资决策权 经营方案和费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 制度优化权 总部不干预子公司的物资采购 总部不参与预算和方案制定，通过资本运营手段评价方案和预算执行情况 总部不从事经营 对外派高管、财务总监具有任免考核权 总部不干预产权以外的制度条例的制定 总部不对子公司品牌、文化做要求 5 财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适合的企业 优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司开展得好，母公司可增持；子公司开展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾 缺点 控制距离过长，信息反响不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势 6 财务战略型管理模式的特点 管理手段 核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进展详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机 应用企业 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进展战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进展边缘多元化尝试拓展的企业 母子公司关系 以财务指标和战略指标双重考核 经营目标 追求资本增值与多元产业开展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系 7 财务战略型管理模式在战略规划、投资决策、物资采购、经营方案和费用预算管理方面的权限划分 投资决策权 经营方案和费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 品牌、文化管理 母公司根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对子公司战略规划进展审核、引导。通过资本运营手段对总部战略意图的执行情况和资产增值情况进展评价 子公司独立组织编写投资工程的可行性研究报告 对重大战略性投资决策，母公司参与工程论证，并通过董事会等治理构造行使审核权和审批权 总部对投资工程预算和收益进展审核 母公司不干预子公司采购 子公司可独立制定经营方案和预算 母公司对子公司经营方案和费用预算具有审核、建议的权力，通过治理构造的合理程序，将设定的收益性财务分析指