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建筑施工成本控制 2 实施低成本战略中存在的问题 2.1 对工程成本管理的认识有误区 工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，不要将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，否则会导致技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。由此可见，工程成本管理需要各个部门全员全过程的管理，缺一不可。 2.2 缺乏可操作的工程成本控制依据 产品成本的控制要依据一定的标准来进行。如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。作为工程成本控制依据的目标 成本的制定复杂而重要，勿要将工程目标成本的制定过于简单化和表面化，简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行，由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。 3 解决实施低成本战略中存在问题的改进建议 3.1 成本管理必须贯穿全过程 (1)工程成本管理在投标阶段的作用 在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施:生产部门提出 施工组织方案和设备配备规模;劳资部门提出工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料(构件)价格;根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用;财务部门根据管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。 如果以前有施工条件、结构相似的工程，可用其实际成本资料以单价方式分析得出需要预测的工程项目的预算成本。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。 (2)工程成本管理在施工准备阶段的作用 工程中标后开工之前应确定项目经理部的目标责任成本;项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。 项目经理部要根据企业(或分公司)的预算成本编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。 (3)工程成本管理在施工过程中的作用 施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。材料费控制:材料费控制分为价格和数量两个方面。人工费控制:对各台班组实行工资包干制度。施工机械费控制:切实加强设备的维 护与保养，提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械的，要做好工序衔 接，提高利用率艉使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量精确。非生产费用控制:要压缩非生产人员在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作;采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。 (4)工程成本管理在工程结算阶段的作用 在结算之前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额(预算)外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更的费用增加等。 3.2 建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制 分清管理管理层次，明确各层次的考核指标， 逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用，对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度， 一、影响电气安装工程成本的因素 (一)工程设计因素 工程设计是施工前最重要的一个环节，施工设计包括初步设计阶段、技术设计阶段和施工图设计阶段，施工设计的质量不但会对施工成本造成很大影响，还会影响到施工质量。 (二)施工材料因素 电气安装工程涉及的施工材料种类繁多，规格和品牌也较多，有很多材料名称不同，但是使用功能相差不大，在一些工业生产中可以互换使用，所以要在 同类品种、型号、规格都相同的材料中选取价格最适当的。随着科学技术的发展，建设行业对新技术设备的需求也增多，新技术设备不但