策略管理的架构.pptx

策略管理的架構 Arnoldo Hax 競爭性定位的架構?波特 (Porter) ?公司的資源基礎觀點?金三角模式波特(Porter)的架構：解釋企業的獲利能力產業結構影響產業獲利的因素策略的形成及執行定義及執行管理的工作競爭定位達成可持久性競爭優勢圖5-1 產業結構的因素：波特(Porter)的五力分析進入障礙在競爭者之間的競爭對抗經濟規模產品差異化品牌識別轉換成本接近配銷通路資本需求獲得最新科技經驗及學習效果在競爭對手中集中及平衡對待產業的成長程度固定(或儲藏)成本產品差異化週期性能量的增加移轉成本公司的策略性風險新進者產業中的競爭對手密集的競爭對抗來自新進者的威脅政府的行動退出的障礙產業的保護政策產業的法規政策的一致性在國際間的資本流動關稅外幣匯率外國人的財產權利為競爭對手提供的協助資產專業化退出的及時成本與其他事業的策略性互動關係情感性的障礙政府及社會的限制買方的談判實力供應商的談判實力供應商採購買方供應商的實力採購買方的實力來自替代品的威脅重要供應商的數量供應商產品的替代品的可得性供應商產品的差異程度或移轉成本(供應鏈)前向整合對供應商的威脅(供應鏈)後向整合對產業的威脅供應商對產業產品的品質或服務的貢獻供應商對該總產業成本的貢獻度產業的重要程度對供應商的利潤重要採購買家的數量產業產品的替代品的可得性採購買家移轉成本(供應鏈)後向整合對採購買家的威脅(供應鏈)前向整合對產業的威脅對採購買家產品的品質或服務的貢獻度產業對總採購買家成本的貢獻度買方的獲利率替代品替代品的可得性類似替代品的可得性使用者的移轉成本替代品製造商的利潤及積極程度替代品的價格─價值比圖5-5 波特(Porter)的五力分析模式應用在1990年代早期的製藥產業進入的障礙(非常具吸引力的)?急劇昇降的RD經驗曲線效果?在RD及銷售團隊上大型的經濟規模障礙?在RD及行銷重要的量的問題需要全球性的(市場)規模?明顯的RD及行銷成本?藥品開發過程所衍生的高風險從生技公司而來的新進者帶來的威脅密集的對抗與競爭採購買家的實力(稍微不具吸引力的)?傳統的採購流程是高度價格敏感的，消費者(病人)並不想買，而採購者(醫生)也不想付?大型有實力的買家：特別是計劃的贊助者及成本圍堵單位，都在影響最後決策，開立較不昂貴的藥物?提供郵購服務的藥局可以藉由大量採購而獲得較多折扣?大型的聚合買家(例如醫療供應商、大型配銷商、政府機構等)日漸取代個人單一顧客的角色?在管制採購過程中，政府的重要影響性供應商的談判實力(非常具吸引力的)?大多是日用品商?產業中的科學家或許會有些個人的影響力替代品的威脅(稍微不具吸引力的)?一般以及“模仿(me-too)”藥品削弱品牌、專利藥品的競爭力?藥品專利的生命期超過一半以上的時間都花費在產品發展及核可的過程?科技的發展讓模仿變得更容易了?消費者對化學物質的反感，降低其求助於化學製藥的意願密集競爭對抗(具吸引力)?全球性競爭集中在15家大型的公司?多數的公司把焦點集中在特定的疾病治療上?在目前檯面上的競爭會受到專利保護的限制?競爭會基於價格及產品差異?政府的干預介入及“模仿(me-too)”藥品會加劇市場上的競爭情況?策略性聯盟能讓業界的公司間建立合作性的協議?非常具有獲利性的產業，終就會面臨毛利減少的下場對產業的吸引性的簡約評估 (具吸引力的)在可以超越別人、具吸引力的產業中創業，並藉由獨特行為，達成低成本的差異化，以超越別人價 值 鏈公司的基礎架構毛 利支 持 行為人 力 資 源 管 理技 術 發 展採 購進口物流系統行銷及銷售出口物流系統服 務 營 運毛 利主 要 活 動來源：此架構由麥克?波特(Michael Porter)，(1985)所建議默克藥廠(Merck)的價值鏈公司的基礎架構?非常強健的公司文化?是美國最佳管理的公司之一?優異的財務管理及管理控制能力?非常精簡的組織架構?高度關心企業道德、環境生態及公 共安全議題上人 力 資 源 管 理?友好並合作良好的勞工關係?與頂尖大學有完善招募人才計劃?優異的訓練及生涯發展?優異的獎勵及健康保險計劃毛 利技 術 發 展?技術領先者；突破性藥物的開發者(例如降膽固醇的Mevacor、治高血壓 的Vasotec、用於帕金森氏症的多巴胺補充劑Sinement)?密集投入研發經費?透過策略聯盟(例如：杜邦DuPont)、阿斯特拉(Astra)、嬌生(Johnson Johnson)，以強化研發及行銷的能力?從藥品發明及藥品核可過程，具有最快推出上市的能力採 購?在化學藥品上的垂直整合出口物流系統進口物流系統製 造行銷及銷售服