中央企业战略转型的思考与实践.docx

中央企业战略转型的思考与实践 DOI:10.16110/http://.doczj/doc/508c3970793e0912a21614791711cc7931b778e8.html ki.issn2095-3151.2013.17.001592013年第17期〔总第2505期〕60垄断收益；二是调整产业构造，进展壮大非钢产业，包括围绕主业建立钢铁大物流，诸如贸易、仓储、加工配送、化产、建筑等，延长产业链，避开一钢独大；三是调整能效结构，大力推动节能减排工作，讨论废气、废水、废渣等二次资源的回收利用技术，实现零排放，削减石化类一次资源消耗，大力进展循环经济，增加企业效益和社会效益。〔二〕优化组织管理，提升管理效益和程度。对于中央企业，危机是挑战，更是压力：一方面，促使企业对现有的产品和产业布局进展分析，促成产业构造调整；另一方面，催促企业对现有组织制度和管理流程进行深入反思，优化组织构造，梳理管理制度，谋务实现管理的专业化、精细化与高效化。例如，中石油不断优化海外业务运营管理形式，以海外业务十八年进展形成的运营管理系统为根基，以集团公司“两级行政、三级业务〞为框架，以建立“战略运营型〞管控形式为目的，以构建基于“平衡计分卡〞的海外业绩管理体系为抓手，全面打造和提升集团公司海外油气业务的国际竞争力量。〔三〕做好产融结合，为工程推动供应保障。在搞好产业、工程规划部署和蓝图设计的根底上，做好资金筹措和支配，按方案推动技术改造工程，逐步实现产品构造调整、产业构造调整、产品档次提升、经济效益进步和企业的进展壮大。比方，2001年，基于民航体制改革，东航兼并西北航结合云南航成立新东航后，面临较大的债务负担和资金缺乏。通过产融结合，主动涉足金融业，可以实现资本和产业的双轮驱动，做大做强东航集团。基于此战略，自2003年起，东航特地成立东航金控公司负责对金融产业的管理，到目前为止可供应证券、期货、保险、基金、存贷款、资产管理等一揽子对内对外金融效劳。〔四〕坚持国际化战略，主动拓展海外市场。当前经济一体化，外资企业纷纷涌进国门的状况下，仅仅拓展海外市场，走国际化进展战略，已经成为中央企业做大做强的必由之路。通过国际化战略，一方面可以在全球视角下整合资源，躲避风险；另一方面，也可以在一个公平层面上与国际大企业抗衡和对话，维护国家和民族利益。以石油行业为例，近年来，随着资源国对资源掌握力度不断加强及新兴市场国家经济快速进展，资源国与新兴市场国家石油公司实力快速壮大，在全球油气行业中的地位与影响也日渐增加，我们应把与资源国及新兴市场国家大型石油公司和国际大石油公司的合作看成实现可持续进展重要手段，主动寻求与这些石油公司共同进展的合作时机。比方，中石油已经与国际大石油公司、资源国及新兴市场国家石油公司建立起全方位、多层次的新型战略合作关系，合作领域从上游拓展到整个产业链，从常规油气开发延长到特别规资源开发，合作范围从资源国内部延伸到全球范围拓展业务。2011年，中石油与壳牌签署全球战略合作协议及系列相关协议，建立起掩盖国内外及上下游的全方位战略合作伙伴关系；2009年，中石油与BP合作开发伊拉克鲁迈拉工程；2010年，中石油与壳牌结合收买澳大利亚煤层气资产。再如，东航主动加大对国际航线的布局和新航点的拓展，并主动与国际知名航空公司加强战略合作和业务合作。近期东航正筹备与捷星航空成立以香港作为运营基地的合资航空公司。重组海外资产成立东航国际控股〔香港〕公司，作为集团海外资本运营平台，担当集团海外投融资职责，以协作集团国际化战略。三、中央企业战略转型的理论———以神华集团为例神华集团有限责任公司〔简称神华集团〕是于1995年10月经国务院批准设立的国有独资公司，是中央直管国有重要骨干企业，是以煤为根底，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。全球经济一体化背景下，世界经济遭受寒流，中国难以独善其身。当2009年美国金融危机降临，神华和其他央企一样，醒悟地意识到，“全球共此冷热〞，中国经济必将受其拖累，必需做好预备，主动应对困难和挑战。与此同时，神华集团领导班子敏锐发觉，与危机相伴而来，还有机遇。全球经济的进展规律清晰说明：危机，是危更是机；每逢大危机，全球经济的短时失速只是外表，放在更长的一个时段里，危机更是一次制造性的破坏，为将来的复苏和富强杀出血路，必定伴随大治理、大重建；经济格局的转变，意味着企业拥有更多的主动权。中国企业需要在挑战中看到机遇，更要在挑战中把握机遇。正是基于这一根本认识