组织设计方案(31).pptx

关于集团组织设计方案目 录组织架构设计方案目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议工作权限设计方案权限类别关于基础管理的建议《管理大纲》附件《职位等级架构》《部门职责描述》目 录组织架构设计方案目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议工作权限设计方案权限类别关于基础管理的建议《管理大纲》附件《职位等级架构》《部门职责描述》一级机构二级机构三级机构XX集团目前的组织架构总经理总经理办公室副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理分管人事/行政分管发展分管财务分管经营分管舟山分管上海房地产公司房地产公司办公室人事部计划财务部经营管理部企划销售部规划发展部物管总部房地产公司房地产公司组织关系与职位关系并列平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分散可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性需要较多的相互监督制约的体制信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂需要较高的协调成本宁波(筹)职位企业组织物业公司物业公司)物业公司 未来的组织关系资产关系领导关系集权与分权关系财务分级管理与会计分级的控制关系资产关系集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标。领导关系集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。集权与分权关系投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，各实体无权自行和他人合作投资。人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人由XX集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向集团提出申请，经批准后独立执行。财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外，遵守集团统一的财务制度。财务分级管理与会计分级控制的关系责任中心的划分行政成本中心生产成本中心利润中心投资中心各种中心之间的关系利润中心与成本中心的关系利润中心之间的关系各责任中心的考核与激励办法成本中心的考核与激励办法利润中心的考核激励办法开发项目设计销售代理项目经理小组广告中介咨询策划招标承包开发组织结构建议—网络型组织结构(项目管理制)优点：快速、灵活尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务缺点：协调成本较高需要严密的监控体系建议的组织模式集团决策委员会董事会办公室职能部门职能部门职能部门职能部门一级部门一级部门一级部门一级部门二级部门二级部门二级部门二级部门三级部门三级部门三级部门三级部门决策机构及事业部的领导人由总经理兼任或副总经理担任。企业组织决策机构一级机构决策级的分支机构负责人相当于集团副总经理职务，并可兼任事业部本部一级业务部门的负责人。二级机构三级机构集团不同级别机构领导的职级不同。一个机构只设一位正式负责人。决策委员会董事会办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心财务部稽核部人力资源部行政部资本运营部审计监察部规划发展部经营管理部总师办企业文化室总师办汇集了各个领域的专业技术权威人士。培训室)多种经营事业部(托管)房地产事业部设计事业部海运事业部事业部本部房地产分支机构物业分支机构中上海杭州上海业务部财务部业务部财务部项目管理部财务部办公室办公室办公室市场营销部物业管理部杭州职能部门分公司的总经理相当于集团副总经理的职级。业务监控模式集团决策委员会总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事战略管理中心：行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性业务/项目的拓展及审批业务/项目的前期启动及资源支持业务/项目运行的指导监督、执行控制业务/项目的发展方向专业性技术支持，权威性的技术指导投资管理中心：业务/项目的投资管理、资本支持业务/项目的投资回报分析财务监控模式集团决策委员会总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事资产管理中心：资产管理财务/帐务管理财务人员管理财务规范性监控投资管理中心：投资回报管理审计监察资本运作无形资产管理人事监控模式集团决策委员会总经理办公室战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心业务/技术财务人事人事行政中心：统一人力资源规划统一人事政策制度统一招募甄选的标准统一的薪酬管理制度统一的综合人事调配统一标准考核评价重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免基于企业战略规划组织人力资源开发培训设计理念高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度专业问题由权威机构的专业管理者解决在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力通过各个系统相互监督制