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2021-513 * 特点 〔1〕创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原那么 〔2〕矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或工程小组的经理 矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的工程因时而异的情况 永久性设置：工程小组相对来说存在较长时间 2、矩阵结构〔Maaatrix Structure〕 谢谢欣赏 2021-513 * 优点: 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来， 防止他们的缺乏 2) 能促进一系列复杂和独立的工程取得协调 3) 保存职能专家组合在一起带来的经济性 缺点：造成混乱，权力争斗 两位经理共同享有职权—— 工程经理：向小组成员行使有关工程目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力 2、矩阵结构〔Maaatrix Structure〕 谢谢欣赏 谢谢观赏 2021-513 * ◆组 织 职 能 ◆组 织 设 计 ◆组 织 发 展 第五局部 组织 谢谢欣赏 2021-513 * 围绕方案所制定的目标，进行组织结构和职务设计，进行人员选配，以保证组织目标实施。 明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；... 一、 组织职能 理 论 谢谢欣赏 2021-513 * 1)、工作划分——专业化原那么 任务结构 工作划分 工作归类 权力关系 管理跨度 职权关系 组织职能要素 劳动分工程度 劳动生产率 劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。 谢谢欣赏 2021-513 * 2)、工作归类——部门化原那么 传统的观点： 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。 职能部门化 产品部门化 3) 顾客部门化 4) 地区部门化 5) 过程部门化 现代的观点: 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或工程)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充 谢谢欣赏 2021-513 * 最优管理跨度应考虑的主要因素： 管理者和被管理者的能力和素质 下属部门和被监督人员相关影响的程度 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单位占用他时间的多少 所管理工作的相同性和不同性的情况 采用标准化程序的多少 标准化、程序化、标准化 新问题的发生率 下属的分散程度 管理跨度——管理跨度原那么 谢谢欣赏 2021-513 * 案例 测量仪器公司 测量仪器公司董事长里奇曼先生向董事会说明他的组织安排，其组织图如下： 总裁 总裁助理 法律参谋 公关主任 公司秘书 副总裁 〔财务〕 总经理 〔计算机软件〕 副总裁 〔人事〕 副总裁 〔生产〕 副总裁 〔研究〕 总经理 〔电子过滤〕 总经理 〔实验室设备〕 总经理 〔医疗仪器〕 总经理 〔处理设备〕 总经理 〔特殊工程〕 总经理 〔办公室机器〕 总经理 〔压力仪器〕 总经理 〔国外业务〕 总经理 〔系统〕 总经理 〔科学仪器〕 谢谢欣赏 2021-513 * 一位董事问他，是否考虑过向他汇报的人太多了，里奇曼答复说，“我不相信传统的控制或公里宽度原理，即经理人员应该只有4-5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主义。我们的下属都是素质良好的人，而且都知道他们自己应该做些什么。他们有问题时都会很快反响给我。因为他们接近最高层，所以都感到与高层关系密切。而且，我要知道每一个人工作的第一手情况，并能尽早地觉察弱点和失误。此外，如果说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有25-30个人向他汇报工作，我就能够掌握19个人。另外，汇报工作的人太少就会使主管人员工作任务不饱满，而我认为你们聘用了我，我就要把整个时间交给公司。〞 问题： 1、你对里奇曼的观点有何反响？ 2、如果你是该董事会成员，你对里奇曼的做法有何建议？ 谢谢欣赏 2021-513 * 传统的观点: 主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 现代的观点: 扩大管理跨度，建立扁平组织。 正确的管理跨度 最高管理者的: 约为 4---8; 最低管理者的: 约为 10---20; 谢谢欣赏 2021-513 * 职权关系——统一指挥原那么 ♀传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇