战略与文化：河堤与河水.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 战略与文化：河堤与河水 一个企业可能没有战略，但肯定不可能没有文化。正如日本的企业在70、80年月的时候，靠成本降低、一流的工艺和质量创造了一个经济帝国，但由于缺乏战略规划，所以后来的发展动力不足，陷入了长期的停滞。  战略与文化的关系，业内有许多的观点。  有人说是战略打算文化，因为战略是方向和目标，有了战略，文化就要听从于战略，比如诺基亚原来只是北欧一个生产纸浆的企业，但后来战略转型，成为一家现代通讯制造企业，因此，企业文化确定会大不一样。  也有人说是文化打算了战略，因为战略也是人定出来了，人的意识和观念实际上打算了战略制定的方式、方法甚至是结果。一个在保守文化中成长起来的企业，肯定不可能制定出富有冒险精神的战略规划。  有人把这两种观点形象地比方成“是先有鸡，还是先有蛋”的问题。依据我们多年为众多类型的企业进行战略和企业文化咨询的经验，倒是可以有个结论，那就是“战略打算了文化，但文化对战略起巨大的支撑作用”。也就是说，战略必需与文化高度协调，才能让战略顺当实施、有效推进，否则会遇到很大的问题。  战略与文化：河堤与和河水  可以把战略看作河堤，而文化看作河水。战略是硬性的，是依据行业发展阶段、企业自身资源状况而得出的一个结论，战略的调整需要配套的硬性措施，比如组织结构调整、核心人员调配、资金投放调整和相应的制度、流程优化。而文化是一种心理契约，是一种制度之上、不易把握的价值观、信仰和精神状态，它的特性象河水，软性、流淌性、不易琢磨，但有了河堤，就能够形成一股强大的力气，有时候甚至无坚不摧。  河水有时候会咆哮，会决堤，因为聚积的能量太大，而河堤无法承受。企业里也是这样，假如企业文化里的不良因素在不断滋生而又没有准时得到纠正和疏导，那可能会冲破组织的战略、破坏组织的稳定，从而导致企业的失败。企业要准时发觉文化的问题，并采取相应的措施，不要等问题大了、暴露出来才想方法解决，那样的成本更大。比如最近华为公司接连传出负面新闻，先是员工过劳死，后是6000人集体辞职，最近一阵子又有员工跳楼自杀，这都是文化造成的，假如华为公司再不反思自己文化中存在的消极因素，那么文化的负面作用很有可能连续扩散，影响公司的战略发展。华为的战略是很清楚的，军事化的管理也保证了企业的快速发展，但随之后来的是员工信仰的迷失和缺失，企业缺乏一种人文关怀，我所理解的华为公司的企业文化，更象是“重赏之下必有勇夫”，高额的物质嘉奖对员工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求又让员工很迷茫。  文化的细化和分解  战略规划和实施有一套科学具体的方法，但是企业文化在这方面就差多了，现实的问题是假如企业文化无法细化和量化，就无法操作和执行。  战略方向不外乎三种类型：低成本、差异化和集中于一点。任何公司的战略定位都脱离不了这3个方面。关键的问题是，企业文化怎样在战略实施中发挥自己的作用。  我们可以看一看美国的西南航空是怎样通过打造富有特色的企业文化，来落实它低成本的企业战略的。  西南航空公司是一家后起的小公司，从一家不起眼的小航空公司发展到今日美国第四大航空公司，是什么造成西南航空公司异军突起的？答案就是低成本战略。  为了压缩成本降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客们还是情愿坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司廉价很多。  总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只供应短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，供应短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。再认真分析，它的密集班次吸引了比较注意价格、原本应当坐巴士或开车的顾客，以及比较注意便利、原本应当搭乘供应全套服务班机的顾客。  西南航空塑造了一种以“以人为本”为核心的企业文化。  凯勒尔特别擅长与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种特别融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。  凯勒尔坚决反对在旺季时大量招聘临时工，在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样做会使员工没有安全感和忠诚意。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，全部员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司也是屡见不鲜。  西南航空的经营管理风格是它低价格高服务质量的保证。该公司的管理风格包括：不达目的绝不罢休的毅力，具有积极意义的狂放不羁，勇于标新立异，对爱的敏感，深谋远虑而富于创造性，凝