战略导向预算下的指标设计.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 战略导向预算下的指标设计 编制预算尽管是企业年复一年、循环往复的常规性工作，但并不是简洁重复性工作。要以不断创新的态度对待预算编制，管理层就应当端详公司战略变化对预算指标体系设计的影响；或在既定战略下不断完善预算指标体系，提高评价预算指标体系与公司战略的拟合度。  一、通过预算指标落实公司战略  科学的战略和强有力的执行力是企业成功的两大重要因素。公司战略由战略目标和战略路径两要素构成。战略目标是公司一定时期内为完成使命所拟达到的预期效果，打算着公司的发展方向和进程；战略路径是通往目标的道路选择，打算着公司实施战略目标的方式与手段。战略目标和战略路径转化为企业各层级员工步调全都的行动，必需通过预算指标的构建来实施。但是，公司战略与预算方案错配致使预算上述职能无法充分发挥的现象却普遍存在。原因在于预算指标未与公司战略目标无缝对接。某外国公司在中国设立的子公司，照搬所在国母公司的预算体系，其结果是各部门都已达到或超额完成预算指标，但子公司的战略目标并未实现。原因在于，尽管母子公司生产完全相同的产品，但母公司属成熟期公司而在中国设立的子公司则处于初创期，其生产的产品在全部国属于一般产品采取的是成本事先的战略，而对当时的中国而言则属于相对高档的产品而采取品牌领先的战略。将母公司处于成熟期成本事先战略下的预算指标体系应用于子公司处于初创期品牌领先下的预算管理系统，是预算失败的根本原因。  预算指标是公司战略转化为执行力的桥梁。预算指标贯穿预算管理全过程。预算管理系统包括预算指标的选择与分解、预算编制、预算实施中的核算与掌握、预算评价四个环节。预算目标的确定过程是预算指标选择的过程、预算编制过程是预算指标的分解和体系化的过程、预算实施是预算指标的实现过程和跟踪掌握过程、预算评价是考核预算指标完成状况、查找预算指标与经营实绩原因的过程。全面预算要起到以战略为导向进行财务资源与非财务安排、动员全体员工步调全都地朝着战略目标奋进的作用，预算编制者在年度预算编制过程中必需立足于公司战略目标与实施路径进行预算指标体系的设计。  二、预算指标的分类  对预算指标的科学分类是预算指标体系设计的基础，依据预算指标在公司战略实施中的地位和作用不同，笔者将预算指标分为以下三类进行管理。  1、业绩指标。业绩指标是各级预算单位必需达到的绩效指标。业绩指标明确告知各预算单位“目标是什么？”、上级部门的“管理期望是什么？”。预算编制的核心是将企业选定的业绩指标层层分解，以构建各层级业绩指标体系。业绩指标的选择包括企业层面业绩指标的选择和下属各层级业绩指标的选择。企业层面业绩指标选择的过程是将公司战略目标转化为预算目标的过程，这一过程必需做到业绩指标与公司战略目标保持高度的契合。例如，对于初创期以开拓市场为目标的公司，首要业绩指标应当是销售收入以及销售收入增长率；对于处于成熟期的公司，首要业绩指标应当是净利润、净资产收益率、经济增加值。企业内部不同层级业绩指标的关系是结果指标与动因指标间的关系。也就是说，上一层级的业绩指标对下一层级的业绩指标而言的结果指标，而下一层级的业绩指标对上一层级的业绩指标而言是动因指标。因此，业绩指标的分解一定要遵循动因指标结果指标之间的因果关系。例如，企业层面的业绩指标是净利润、净资产收益率，但分解到下属销售部门则为销售收入、生产部门则为生产成本。  2、掌握指标。掌握指标是企业在按既定的战略路径实施战略目标过程中依据风险掌握关键点设计的指标。掌握指标的作用在于规范企业各单位实现预算目标过程中的行为，避免为了目标的实现而采取过度冒险的行为。例如，销售收入收现率不低于80%这个掌握指标的目的在于避免企业为实现收入和利润目标而过度采取赊销而导致的流淌资产损失；资产负债率不超过75%这一掌握指标的目的在于防止下属企业过度负债经营而产生财务风险。  3、考核指标。考核指标是为评价业绩目标完成程度和掌握指标实施状况而设置的指标。全部的业绩指标和掌握指标都应当纳入考核范围。尽管考核指标取自业绩指标和掌握指标，但考核指标的表现方式是不同的。预算考核过程中需要将各纳入考核范围的指标转化为完成率指标进行考核，例如，将销售收入指标转化为销售收入完成率、净资产收益率指标转化为净资产收益率完成率指标。  三、预算指标的选择和指标值的确定  将公司战略转化为预算指标并不是简洁地直接以战略为导向选择和确定预算指标。为保证各级预算单位业绩指标构成的指标链能够反映公司战略的层层落实，预算编制过程中必需做到预算管理部门、战略规划部、营销部、研发部、财务部等部门的亲密协作，以绘制公司战略实施路线图的方式层层落实公司的战略目标和路径，并椐此编制营销