贵州某液压股份公司组织设计报告.pptx

机 密贵州力源液压股份有限公司组织结构设计报告北大纵横管理咨询公司二零零七年七月导读——组织优化设计目标组织优化设计目标组织优化设计分析组织优化设计方案力源目前的组织结构——公司整体总经理产品生产部技术质量部财务部经理部经营管理部生产处供应处技术开发中心工艺研究所市场开发处质量处计量检测处科技处财务处企管法规处公司办公室人力资源处计划营销处计划总调综合设计1综合销售综合技术档案资产企管调配销售外协金属设计2夹具器材计量财务劳资外贸工装非金属系统工装装试探伤计算机仪表成品库维修外场技术中央仓库正处：17人副处：10人室级：73人主轴分厂壳体分厂柱塞分厂装试分厂工装分厂锻铸分厂热表分厂力源目前的组织结构——分厂系统产品生产部主轴分厂壳体分厂柱塞分厂工装分厂装试分厂锻铸分厂热表分厂综合室综合室综合室综合室综合室综合室综合室工艺室工艺室工艺室工艺室工艺室工艺室工艺室检验室检验室检验室检验室装配工段检验室机修室主轴工段工具室柱塞工段产品工段试验工段机修工段生产工段转子工段一工段工装工段铸造工段分油盘工段二工段大修工段锻造工段3+2=5人3+4=7人1+2=3人1+3+3=7人1+3+3=4人3+3=6人4+3=7人厂长助理：2人室主任： 20人工长： 20人室级： 共42人总经理营销研发生产人事财务一车间二车间三车间力源目前采用的是直线职能制的组织形式，这种形式比较适用于单业务的生产制造型企业直线职能制的优点：直线职能制的缺点： 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致缺乏创新 导致部门间缺少横向协调 对组织目标的认识有限 有利于实现部门内的规模经济 有利于促进深层次技能提高 有利于组织实现职能目标 在小到中型规模下有优势 一种或少数几种产品时有优势多年来，力源的组织形式不断优化改进，取得了较好的效果组织优化的主要措施组织优化的目的与效果在法规处增设审价职能加强对采购价格的监督控制，降低公司的材料成本撤并机动处、工具处、环保处、外协处、机修分厂等精简机构与人员，提高组织效率以兼职来替代岗位缺编减少不必要的管理人员与职能人员，降低管理成本，提高组织效率进行改制试点激发改制单位生产经营积极性，提高产出在新的发展时期，力源液压提出了面向未来的发展战略，开始制定便采取了一系列关键措施内外部环境分析发展目标战略举措以重点行业的骨干企业为突破口，向其他行业和企业延伸加大新产品、新市场的开发力度，拓展生存发展空间以技术跟随为主，在仿制过程中实现改型改进，逐步积累自我研发能力提高生产柔性，提高生产对市场的应变能力和反应速度，缩短交付时间强化核心生产环节，外包一般零组件，分离辅助生产系统提高对供应商的管理控制能力，降低采购成本持续降低生产成本，提高市场竞争能力完善质量管理体系，提高产品质量，降低早期故障率强化基础管理，通过信息化提升企业管理水平变革薪酬激励体制，建立关键人才的引进与培养机制营造不断创新持续改进的企业文化外部环境：国民经济持续快速增长，国家加强基础设施建设，大力振兴准备制造业，对液压行业拉动强劲国际跨国公司持续扩大产品进口，并通过本地化生产增加对中国市场的控制中小型民营企业评价成本价格优势快速扩张定位：从中高压柱塞式液压泵/马达的专业生产商向液压系统集成商转变使命：创建民族品牌产品目标：2010年实现销售收入3.0—4.5亿元，年增长速度保持在20%-30%内部环境：产品系列规格丰富，市场适应能力强具有一定的物资技术基础，拥有一批素质较好的职工队伍缺乏自主知识产品的产品，新产品开发、新市场开拓能力较弱生产线布置及生产组织不适应多品种小批量的生产特点和快速多变的市场形势但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司的进一步发展组织管理问题问题表现双跨问题导致管理低效与母公司金江航空在锻铸分厂、热表分厂、计量检测处、科技处等为了资源共享而实行双跨管理双跨管理导致职责不清，管理低效重要职能缺失或弱化市场研究职能缺失供应商管理评价职能还没有健全成本管理职能弱化职责权限不清没有明确的部门职责与权限没有明确的岗位职责与权限职责交叉重叠，增大组织协调难度生产处、分厂、工段三级计划与调度质量处与分厂检验室信息沟通差，信息不能主动及时反馈分厂排产计划、生产日报表、盘点表——生产处计划室供应处原料库存信息及原料预计到厂信息——生产处计划室、分厂经营室生产处生产计划变更信息、预入库信息——营销处销售室成品库、外场库库存信息——营销处销售室外场服务室售后处理结果——营销处销售室但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司的进一步发展（续）组织管理问题问题表现管理层次多，管理幅度小，管理效率低工艺所综合技术室只有3人人力资源处调配室只有2人，劳资室只有3人技术开发中心系统设计室、计算机室只有3人生产处专用工装计划室只有3人不相容职