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企业重组情况范本 1. 求一个 企业流程重组的案例 公司业务流程重组工作组，盼望通过更好支持销售工作，添加销售额。  于是设计了一次全面综合调查，要求公司后勤服务的内部顾客，次要是销售人员对一系列现有服务的特性及水准进行评价。 ·先由最佳业务员指出哪些后勤服务特点对销售影响最大。  ·然后对供应上述服务的流程进行评价，确定现有或可能达到的服务水准，以便使综合调查中要检查的服务水准切实可行。 ·接着把综合调查表发给公司全部300名业务员。  这项全面综合调查的结果，产生了一系列图表，排列了每一项后勤服务特性的“效用”。图中曲线表示业务员用“效用度”对某项变革带来的好处所做的评价。  这种效用度可以测出对产品或服务进行这种变革与进行另一种变革相比，会给顾客添加多少满足度。这一综合分析，可以关心经理人员确定两种可能的变革，哪种更有价值。  然后，公司依据调查结果，开头对支持销售的后勤部门进行流程重组。他们用服务水准的变化带来的满足度变化（以效用度来表示），除以变革的成本（得到单位效用度的成本），来打算各种可能变革的优先挨次。  例如，调查中，业务员指出，后卫服务部门快速通报顾客情况的变化（如婚姻情况的变化），要比对顾客的保险估价查询快速反应更重要。于是，他们指定一个保险费管理小组担任在当天之内通知业务员，应如何与某位顾客打交道。  这种做法，不只提高了后勤支持人员的作用和工作效率。更为重要的是，大大添加了发觉新销售机会的可能性。  销售顾问可在当天接到顾客电话查询保险费率的通知，而不会拖到十天之后。这样，从发觉销售机会到业务员直接接触到顾客这个时间周期就缩短了，从而增大了成交机会。  案例三：消退无法入帐的财务费用 建立顾客导向的公司，最大难题之一就是确定供应什么样的后勤支持服务，以及这种服务的合理成本是多少。 一个大型零售公司要求其后勤服务部门学会以顾客为导向。  这些部门包括财务、人力资源和管理信息系统。问题是，这些后勤服务部门，特殊是在没有别的该类服务存在的状况下，应当如何来评估内部顾客的需要，如何保持服务水准与成本之间的必要平衡。  该零售公司的行政总监晓得，应当有更为客观的方法来设计规划后勤支持服务。第一步是由后勤部门的成员组成工作小组，确定各部门次要的工作内容及各自详细的内部顾客。  例如人力资源是个关键部门，次要担任聘请、培训员工和薪金福利管理，它的内部顾客是高层经理人员、生产部门和其它后勤部门。 人力资源部门的次要问题是，它不能确定本人哪部分工作对内部顾客而言最紧要。  综合分析则可以确定内部顾客对人力资源部门的支持服务所做的重要性排序，以及他们如何评价这些服务。 分析表明白资源配置何处过多，何处不足。  例如内部顾客认为聘请非管理人员和薪金福利管理比预备培训录相材料及聘请管理人员更为重要。收集到各种有关取消、综合或精简非增值部门的建议之后，公司即打算对整个人力资源部门进行重组。  接着，公司又进一步把调查信息结合到预算的制定过程，由于这项分析供应了一种客观机制，可据以确定公司的内部市场需要什么服务，情愿领取多少来得到这些服务。该零售公司利用这一过程对工作绩效进行管理，将“内部市场经济”的要领加以量化。  有些服务项目不必用正轨的综合分析即可评估。例如，要了解上一年度营销部制定的圣诞节商品名目能否确有价值，就有必要咨询生产运营部门人员的看法。  每位分店经理都说这是营销部所做的一件史无前例的大好事，促进了营业额的大幅提高。 听起来答案好像很明白。  这时，却消失了一个关键问题：“你情愿为这份商品名目出多少钱？”定价两万美元，全部分店经理全都认为值得；两万五，只要大约 50%的人仍旧想要；假如收入为三万美元，就没有一位分店经理认为这份名目带来的销售额添加可以抵销其费用。而实际上，这份圣诞节商品名目的价钱分摊下来，每个分店要三万五千美元以上，所以这项工作就中缀了。  这又一次证明：内部顾客，即各分店经理认为一种产品的多项特性虽然优良，却不值其所花费的代价。 以顾客为中心 企业要真正做到以顾客为导向，需要对外部顾客及其实际需求有特地的了解。  然而，内部支持部门相互之间如何协调协作以关心公司满意顾客，也应当有同样的技巧。借助综合分析法这种先进工具可以极大地关心你提高管理力量，由于它依据的是对公司内外高层的精确熟悉。  第一步是了解状况： 全部顾客，包括内部和外部顾客真正想从你和公司得到什么。公司内部市场如何才能更有效地发挥作用。  要获得最终运营效果，该如何配置资源。 其次步是利用以上信息重新设计公司组织、改进产品和服务，从而更好地服务顾客。 2.