培训资料优秀班组长.ppt

制造部组长级教育资料;组长的现状工作心态：;什么是管理：;组长在企业中的位置：;班组长的角色;班组长扮演的三大角色 (一);班组长扮演的三大角色(二); 将上级下达任务转化为组内目标,并有效解决目标实施中的问题.;管理的5项根本职能;一、教导篇。 二、关系篇。 三、现场管理篇。 四、心态篇。;一、教导篇;① 4种员工类型;②下属成熟度分析;③员工的成长须通过我们进展--;案例分析：;④员工的教育训练方法：;部属绩效的冰山全貌;员工消极情绪表现;第一阶段： 工作能力弱，工作意愿高----加强根底能力的培养 第二阶段： 工作能力弱至平平，工作意愿低----加强理论培训,调度员工的积极性 第三阶段： 工作能力中等至强，工作意愿不定----让员工能看到有开展的前景 第四阶段： 工作能力强，工作意愿高;;职务说明书案例;3、有效鼓励;②士气开发受阻原因;1.兼顾情理与面子 2.不单评年资或能力就獎 3.重视自尊,先礼后兵 4.真诚赞美,寄於愿望 5.以问题代替口令 6.以假设完成承诺 7.先给同仁高帽,再给新指令 8.先批评自己,再给对方反省 9.杨善於公堂,责过於私室 10.适当变化,使团队有生机;④鼓励机制模型;二、关系篇;沟通的重要性;1、沟通技巧;②沟通的效果;③知觉与事实;知觉与事实举例:;④四种典型的个人沟通风格;与不同类型人的沟通：;倾听：管理者成功之道;⑤管理者常犯的倾听错误;⑥防止沟通障碍的本卷须知;⑦怎样与上级沟通;⑧怎样与下属沟通;⑨怎样与同级沟通;2、团队合作;①管理团队的要求;②建立成功团队的4个阶段;领导风格—命令性;第二阶段：不满阶段;行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反响 监视：频繁;建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境 工作“内容〞扩大，成员间相互给予更多的反响 培养高度的责任感，积极承担份内外工作 授权，决策权力下放;行为：少指挥，多支持 决定：共同做决定 沟通：多问少说并反响 监视：减少;成员间“互赖〞、“双赢〞观点深入人心 培养自信，敢于不断超越自我 有效的团体会议，共同参与管理团队事务 集思广益，善于群策群力，有效解决问题，使团体智商大于个人智商;行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反响 监视：更少;三、现场管理篇;到底问题是如何产生的呢？ 应如何处置，才能彻底解决而一劳永逸呢？;什么是问题？;①三现原那么;②4M1E;运用4M查检表找问题;5W1H分析法〔疑问〕;④ PDCA来源;戴明PDCA循环 图解;5、标准化;质量观念贯穿制造过程;下一道工序就是用户 ;6、对策的有效性;有效与无效对策的分析;7、本钱与作业管理要点;现场作业管理：;8、现场七大浪费;种类;现场问题分析例如：;现场管理的规那么：; 书上的管理方法再高明，其它公司的管理手法再先进，却不一定适用于自己，所以基层管理人员在实际工作中要努力亲实践，不耻下问，才能不断提高自己的能力。;四、心态篇;对企业的正确认识;B、企业不是收容所 企业聘用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所为的利益活动。 C、企业不是福利院 管理者要使自己的“价格〞更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值〞，工作还没有做好，或还没有成绩时，就想跟企业付价还价的员工，只会自付没趣。 付出每一个铜板都要有充足的理由。;凡事感谢;谢谢倾听