c139营销模型要点讲解.pptVIP

用C139值模型指导销售行为—— 全局(quánjú)战果最大化 分析(fēnxī)控单力地图 评出每个项目的C139值后，所有项目汇总成为一张控单力地图。加上项目的预签金额、预签时间、负责的销售人员、项目流向趋势，以及信息的更新时间等内容后，销售经理可以重点关注那些有远离或停滞趋势的项目、销售金额大的项目，同时也能清楚地看到各销售人员的表现。 赢单区项目 维持现有的C139值，然后再进行提升。对于C139值趋势处于未变或前进状态的项目，基本可归于囊中。应重点关注存在“远离”问题的项目。 抖动区项目 由于客户中最高决策者与决策机构中其它成员的意见相背，销售人员的行动计划带来的风险远高于机会。这时需要销售人员加大与教练的沟通频率，内部加强讨论，寻找最适合的突破角度和资源。 输单区项目 应当考虑挽救还是退出。如果是新增项目C139值低落在输单区可继续观察。连续时间C139值都得不到提升的项目，则需要加倍努力。而临近签单期限的项目，除非有高效的资源投入，否则应考虑适当降低投入，及时转向新的项目。 第三十页，共42页。 A公司(ɡōnɡ sī)的项目控单力地图 从控单力地图中，可以清楚地看到各位销售人员(rényuán)的表现和他们的能力 第三十一页，共42页。 用C139值模型指导(zhǐdǎo)销售行为—— 全局战果最大化 关注(guānzhù)大额项目的决定力: “销售金额大的项目始终是公司的关注重点。而这些项目能不能拿下，关键(guānjiàn)要看1W是否能够出现，因为1W是项目突破赢单点进入赢单区的最关键(guānjiàn)因素。” 一是正在向A公司流动的项目，即连续几次C139值呈上升趋势，并且至少出现1次F值的项目。这些项目可依据签单时间和业务经理的水平，来判断是否要投入更多时间。 二是C139值连续几次没有变化或者呈下降趋势的项目，可定义为停滞或远离项目。这些项目需要与销售人员进行探讨，如何运用更多的销售技巧以促进1W的达成。 在金额最大的50个项目中，只有13个项目达到1W，有37个项目的决定力为0W，这37个0W的项目可划分为两部分 第三十二页，共42页。 用C139值模型指导销售行为— 争取局部(júbù)战役的胜利 “虽然C139模型并未提供任何销售技巧，但它能够为具体的销售项目指出其弱点所在和努力(nǔ lì)的方向，销售人员可以据此有的放矢地推进目标，补足自己的弱项，同时进攻对手的薄弱环节。” 第三十三页，共42页。 用C139值模型指导销售行为— 争取局部(júbù)战役的胜利 攻 坚 6C、2F和1W分别是项目(xiàngmù)销售取得成功的三个关键点 A公司在该项目上得到客户项目总监的主动支持和协助，C139值达到0W1F6C A公司了解到客户的CEO对该项目有特殊要求，于是针对特殊要求做出解决方案，并由客户项目总监在客户方内部汇报考察成果，其中竭力突出了对特殊要求的解决方案，从而使包括CEO在内的客户决策层都认为A公司的产品匹配度最高，项目F值上升至2F 获得2F后最重要的不是第三个F，而是1W。A公司销售团队拜访了客户CEO，当面介绍A公司产品解决方案如何满足CEO的需求，CEO充分认可，并拍板A公司为供应商，1W成功 顺 利 签 单 第三十四页，共42页。 用C139值模型指导销售行为(xíngwéi)— 争取局部战役的胜利 逆 转 在项目的不同阶段，客户组织的最高决策者可能会发生变化。这可能是由于(yóuyú)客户组织构变迁或是内部决策构改变引起的，但无论哪种情况项目的Win值都可能相应改变。 在销售人员久攻不下赢单点1W1F6C的情况下，如果能使现在处于最高决策者位置的人员下移到F区域，由能达成1W的人员进入决策位，则赢单率会大幅度提升，实现项目逆转。 A公司 0W*F*C B公司 A公司 1W*F*C B公司 改变W值 决策人 第三十五页，共42页。 C139模型详解 用C139值判断大项目控单力 用C139模型指导销售行为 用C139模型指导代理商管理 代理商合作原则 代理商项目支持标准 代理商项目干预 C139模型(móxíng)——提 纲 第三十六页，共42页。 四、用C139值模型指导代理商管理——代理商合作(hézuò)原则代理商支持标准代理商项目干预 第三十七页，共42页。 用C139值模型指导代理商管理(guǎnlǐ)—代理商合作原则 代理商参与的项目，应是至少能够做到1W1F6C进入赢单区，或者新增持续一段时间C139值增长的项目。 如果代理商仅仅知道项目信息，关系不到位，既达不到最基本的赢单拐点，C139值也持续停滞不前，这样的项目不应耗费A公司过多的人力物力。除非代理商有高效的资源投入，否则A公司应考虑适当降低投入，及时