企业组织结构案例.docVIP

从福特公司案例看企业组织结构的重要性 -------读福特公司兴衰有感 　　福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20世纪20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其他重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，由于整个公司就福特一人掌权，到1927年，福特公司衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。 　　1944年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。 　　看到这则案例，我不禁产生疑问：福特公司为什么在1927年突然衰败？而又为什么福特二世接管后迅速发展起来了？是什么让福特公司由胜转衰？又是什么原因让福特公司由衰转胜呢？ 　　读者朋友先思考一下再接着往下看。 　　了解福特公司的同志不难看出，亨利·福特一世之所以失败，原因在于他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能像个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。 　　福特二世认识到企业问题的所在，大胆的实施企业组织结构的改革，改组了公司高度集权的组织结构，建立了适合公司发展的组织结构，所以公司又发展起来了。 　　由此可见：公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成： 　　由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。 　　建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司效率 　　组织管理：联想集团的管理三要素来源:聪慧网作者:陈静时间:2010-04-1616:47:08字体:[大中小]我要投稿 　　联想集团自1984年创办以来，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。 　　这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。 　　联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。 　　第三步是进入世界500强之内。 　　他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。 　　根据上述分析，联想集团在制定达到归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。 　　第一个方面是国内PC机市场。在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥;而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长;在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几;在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。 　　第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势;又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。 　　第三方面是代理销售领域。在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。 　　第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于诮放弃的鸡肋;而香港联想板卡生产部分的毛利达到20%以上，因此要趁机加快发展，然后以此为保底调进入芯片研发生产领域。 　　此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工为项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。 　　以上是他们在制定战略时