善用价值管理重塑战略竞争力与可持续性.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 善用价值管理重塑战略竞争力与可持续性 又到了年度战略回顾与滚动更新的周期，许多企业都已启动新一轮的战略分析、规划与资源配置计划的滚动更新。在年底前，完成外部环境、行业竞争与发展趋势、内部能力与资源等分析，以此作为新一轮战略滚动规划的重要输入，对将来业务的增长，从市场机会、客户价值定位、核心业务竞争要素、能力与资源配置等维度，实施规划与假设检验，并完成战略目标更新。在此过程中，企业团队常常会遇到以下问题：  问题一：增长目标与规划目标的脱节  业务增长目标往往挑战巨大，但配套的战略规划目标与举措却难以突破传统运作模式，很难形成战略目标对业务目标的强力支撑；  问题二：面对竞争的应对乏术  对越来越激烈的市场竞争，很难找到克敌制胜的“法宝”，能在竞争中脱颖而出，能持续立于不败之地。  问题三：战略失去焦点  规划内容面面俱到，看似无遗漏，实质是失去战略焦点，执行中顾此失彼、力不从心，能力、资源配置上也捉襟见肘。  问题四：客户价值与企业价值的难以兼顾  策略性提高运营成本，意味在为客户创造差异化价值过程中的更大资源投入，在为客户供应差异化产品与服务，创造更高客户价值的同时，损失了企业价值-利润，两者难以兼顾。  在对不同行业和企业的实战进行总结后发觉，导致这些问题的根本在于“价值维度”的缺失。  在增长目标与规划目标脱节中的运作模式突破之难，本质是价值创造模式转变上所面临的挑战，企业很难从基于传统企业价值链的价值创造模式中脱离；面对竞争的应对乏术，本质在于企业在行业传统客户价值创造过程中的同质化竞争所引发；战略失去焦点，其实是企业核心价值竞争要素选择上的不聚焦所导致的问题；客户价值与企业价值的难以兼顾，根本是在客户价值要素-效用与价格、企业价值要素-价格、数量和成本上的失衡。  为企业战略增加四个“价值维度”，助力企业在战略规划中的目标、竞争、聚焦和价值平衡上实现根本性突破。  价值维度一：价值创造模式演变  基于传统企业价值链的价值创造模式可以简洁概括为：价值获取、创造、售卖三大环节，这种链条式结构，打算了这种模式的系统性优势，同时也带来了价值创造周期长与模式变化少的战略掣肘。随着时代进步，市场向企业提出了更高的价值创造速度和模式创新上的要求。市场上出现了众多以新兴价值创造模式为核心驱动的企业，打破传统价值链，将传统价值创造关键词，转变为：价值发掘、整合、交换、引爆与共享，通过发掘市场深度需求，整合碎片化资源，构筑企业平台实现价值交换，引爆价值创造核心环节，共享资源、平台与收益。无论是新兴的互联网+、AI+企业，还是传统的制造、快消、金融企业，都在传统价值链再造过程中实现战略转型与突破，获取可持续性竞争优势。  价值维度二：客户价值创新  市场空间一旦趋于饱和，企业不可避免的进入同质化竞争的窘境。在相同的行业、市场、客户、产品、服务、价格、模式、策略下竞争，唯一最大的区分是每个领域所投入资源的多少和相对能力的凹凸，这样的竞争，极大铺张社会资源，企业经营也是两败俱伤。重建新的市场边界，跨越产业和行业，开发非客户群体，挖掘新的潜在共同需求，把握市场趋势和潮流，将帮助企业一片全新市场领地，企业关注的重点将从如何应对竞争，转移到：为新的目标市场与客户，创造全新产品和服务体验，围绕客户开展领先性的价值创新，并持续迭代，以保持市场领先。  价值维度三：聚焦企业核心价值竞争要素  基于企业的业务增长目标，锁定目标市场与客户，明确核心竞争策略后，从资源与能力两个维度，依据行业重要程度、企业拥有程度、行业壁垒凹凸、战略关联性等标准，对企业经营中的核心价值竞争要素进行系统梳理和排序，找到具有高战略价值的核心竞争要素。据此，对企业现有竞争要素进行增补、删减、强化或弱化，实现资源与能力配置上的战略聚焦。  价值维度四：保持客户与企业价值要素间的平衡  客户所感受的到的价值，是企业所供应产品与服务的效用与客户所付出的购买价格相比较而得到的。企业的价值创造，则是客户购买价格与数量的乘积与企业付出的总成本相比较得到的。而企业所付出的总成本，将影响产品与服务的效用凹凸，并直接影响所直接感受到的价值。为了保持良好的价值平衡，分析的起点应当是首先找到目标市场和客户群；第二，评价产品和服务的效用是否具备足够的吸引力让客户购买；第三，确定一个：既有竞争力，让客户买得起，快速形成规模销售，也让企业保持良好盈利水平的价格；第四，评价企业在此定价和利润率水平上，应当保持的成本竞争力水平和配套成本管控措施。以此，实现在保持竞争力水平的成本投入，实现高的客户价值的同时，实现高的、