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PAGE 1 PAGE 1 长袖善舞的供应链赢家  “假如你在供应链运作上不具有竞争优势，那就干脆不要竞争。”——杰克.韦尔奇  友达光电：构建“极速”供应链  友达光电是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中国X省地区和苏州拥有十几座工厂。未进行供应链管理之前，友达光电利用一套传统的ERP系统对日常财务、订单、库存和出货进行管理，但由于严重缺乏计划能力和执行能力，供应链各环节无法进行有效整合。这期间，友达光电的客户“响应周期”大约在4天左右，也就是说，当客户需求发生变化时，友达需要花4天时间来更新生产与选购计划，这其中，与供应商进行沟通与确认就需要相当长的时间。通常，未等到友达的响应周期完成，市场就又发生了变化。由于计划可控性差，为了避免缺料，友达不得不大量备料，如此恶性循环，造成大量库存积压，资金损耗巨大。  为转变这种状况，友达开头“寻根究源”。由于库存的大量积压源于缺乏精确的市场需求预估，为了有效降低库存，友达开头将管理重点放在“精确性”上，从预估的精确到计划的精确再到选购的精确。但是，友达很快发觉，电子行业市场需求变化实在太快，要进行精确的市场预估几乎是不可能的。而且，纵然有了精确的预估数据，假如后端的计划和选购无法快速跟上，最终也于事无补。于是，提升供应链“快速响应”能力成了解决问题的关键。  从2000年起，友达开头着手构建极速供应链管理系统。构建这条极速供应链的核心在于集成和整合供应链各个环节，它需要三个要素的协作：信息收集、计划、执行，通常，这三个要素的构建有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最终才是执行。因此，在软件供应商明基逐鹿的支持下，友达供应链系统的建构也遵循了这个顺序。  为了更加有针对性地建设自己的供应链体系，友达认真分析了自身所在行业的供应链特点。TFT-LCD的工艺流程特别复杂，融合了半导体、化工和电子组装三个不同行业。因此，友达在构建极速供应链时也区分了三种不同的生产阶段，每个阶段的管理重点都大不相同。第一阶段类似半导体制造过程，产能优化是这个阶段的管理重点；第二阶段则偏向于化工流程，需要同时兼顾产能优化和关键零部件的库存管理；第三阶段以电子组装为主，因此关注的焦点放在关键零部件的选购与库存管理上。  基于这些管理重点，友达光电在已有ERP系统的基础上，导入了APS、SRM和MES系统。通过ERP系统收集销售数据和相关预估，借助APS系统制定生产计划，并准时将生产计划进行分解，自动形成各零部件厂商的“交货排程”。最终，通过SRM系统将这些信息准时传递给供应商，以保证在正确的时间、正确的地点获得正确数量的零部件。  从物流的角度来看，友达光电采用了JIT管理模式。从信息流的角度来看，友达光电充分利用了互联网平台，将选购信息在第一时间内“推”向了零部件供应商。  为了强化和供应商之间的协调性与即时性，友达光电与供应商之间还通过“协同选购”平台，利用EDI数据交换，实现了JIT和VMI选购模式。友达以内部流程的整合为基础，在第一时间内将最新的生产计划、物料需求和交货排程等信息向全球的供应商发布，以便供应商能够准时、精确的支配生产、备料送货，从而将选购计划的执行从以往的以天计算大幅度压缩到现在的以小时计算。借助极速供应链，友达光电已将“响应周期”由原来的4天缩短到现在的1天以内，同时全部关键零部件的库存都维持在1天甚至更低的水平。  海尔：从供应链最前端开头  作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就熟悉到供应链竞争的重要性，1998年9月，海尔开头在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后，海尔梳理出几大主要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全球供应链的响应速度。作为负责集团选购、配送与供应链整合的重要部门，物流推进本部管理着海尔集团“物的全部移动”，现任海尔流程IT事业部T-N信息部部长的詹丽当时就在这个部门工作，7年多来，她见证了海尔供应链建设的全过程。  海尔流程整合完成后，物流推进本部推进的第一项工作是统一选购，在此之前，海尔各产品线一直是分散选购，整个选购网络相对薄弱，供应商大部分是分散在青岛周边的一些小企业。实现统一选购后，海尔供应商网络不断优化，那些竞争力较弱的供应商80%以上遭到淘汰，供应商数量也从最初的2330余家一度降至20XX年的700余家（随着企业规模的不断扩大，现在海尔的供应商数量保持在1000家左右）。供应商质量也得到了质的转变，现在，国际化供应商（海尔把能够参与产品前端设计与开发的供应商定义为国际化供应商）占到海尔供应商总数的70%左右，