青岛啤酒实施供应链管理平台方略.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 青岛啤酒实施供应链管理平台方略  青岛啤酒（以下简称青啤）下属一个啤酒厂曾经因为没有很好的库存统计系统，结果1000多吨的啤酒堆在仓库里一直拖到保质期前一个月才发觉，结果造成了也许40多万的损失。而如今，青啤华南事业部库存的数量在任何时刻都可以清清晰楚地显示在终端上。这只是青啤供应链变化的一个表现。目前青啤的准时发货率由原来的82.7％上升为94％，订单生成时间合计由1－2天缩短为2小时，库存天数也由30天降为28天，而这些变化都是由于青啤在其华南事业部试点实施供应链平台系统后，从供应链的牢靠性、反应性、资产利用率和客户服务水公平四个方面感受到的系统便利。  一、实施供应链平台的背景  青啤华南事业部总部设于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、珠海、南宁等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企业和一家销售公司，负责管理分布在X省、X省、X省等六省区11家企业的啤酒生产和市场销售。从1999到20XX年青啤一系列对啤酒企业的收购行为使其系列产品在华南的市场份额年增长率达到了184％。  但是，尽管历经系列变革，管理仍旧是青啤华南业务成长的一块短板。当时青啤华南业务主要存在以下四个问题：  第一，随着青啤华南业务的快速发展，内部交易成本随之加大，但掌握力度随着管理链条的延伸却渐渐弱化。华南事业部各个部门间的协同问题重重。  第二，财务模式方面。由于在财务上采用集中管理的模式，财务部门要对全部部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丢失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，导致财务风险增大。  第三，华南事业部与分销商、供应商的协同手段明显不足。当时青啤的信息化仅仅限于单个销售公司的内部管理，而未从整个华南事业部的角度进行整体构思和设计。  第四，最让青啤不能安心的是，华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。一方面是因为青啤供应给渠道的利益较为单一，仅限于单纯的“销售返点”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。另外一个更加重要的原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法供应（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效供应渠道价值的服务），要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。  基于上述考虑，华南事业部在青啤集团的统一支配部署下，于20XX年下半年正式筹备供应链管理平台项目。  二、选择外包的供应链管理平台  供应链管理平台项目涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险相对较大，成本相对较高。  据统计，自建平台建设成本较高，标准机房每平方米造价在人民币2，000元左右，而采用平台外包，此部分成本可以节省。此外，在基础设施方面，网络系统、安全系统、机房质量、电力供应、机房维护管理、带宽资源等方面，外包都将可以不投入或者节省大批资金。而且在系统设施方面，包括服务器、数据备份、系统软件和增值服务等，都不用投资。  经过反复权衡，华南选择了外包的以ASP方式供应的供应链管理平台服务，这种模式是用了以后再付费，而且是根据日常的业务流量付费。另外ASP方式复制、扩张简单，只需要适当的培训，增加用户即可。作为用户来讲不需要担当投资风险和管理风险，只需要按其实际使用量付费，且退出便利。假如项目没有成功，也不会给青啤造成多少损失。因为这种商业模式是一种平台租用的模式，就如自来水一样，打开就交钱，不用就不交钱。  平台有特色的一个内容是应用了移动的供应链管理，可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。系统搭建后，从供应商到二级批发商，供应链的全部角色都连接到平台，在平台上协同完成全部业务流和信息流的交换户动。  三、与供应链上的其他伙伴共同建设供应链管理平台  在计划建设供应链管理平台时，青啤的思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴，尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商，他们的IT基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必需首先承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。  为此，青啤将整个实施分成几个阶段，渐次推行。  第一阶段为项目预备阶段，包括调研、培训和制定工作计划。  从20XX年10月到20XX年5月，青啤进行需求调研，具体了解以华南事业部为典型的整个青岛啤