PQA一个不应该被忽视的角色.docVIP

精品word 精品word PAGE / NUMPAGES 精品word PQA，一个不应当被无视的角色 汉捷研发询问 孙豪亮 IPD，从1998年华为请IBM询问开头，到现在已经19个年头了，国内一大批行业优秀企业，如方太、步步高等企业也相继导入IPD，IPD在这些企业的推行取得了显著的成果。在IPD体系的导入中，新产品开发流程的重整根本都是必需之选。 在新产品开发流程的重整中，企业借助专业询问机构的外力或者内部推行进行流程重整，在执行的过程中效果如何呢？很多企业在新产品开发流程的重整中，确实是依据IPD的思想将新产品开发流程进行了设计，流程、模板、标准、指导书和检查表等一应俱全，但是执行的效果却总是不尽如人意，流程体系与执行存在脱节。为什么会消灭这种状况呢？ 笔者通过对推行IPD的企业的推行状况汇总和总结，觉察消灭这种状况的一个普遍的重要缘由是企业在流程管理体系，特殊是流程的监控和审计体系没有有效运作。 大家都知道流程的监控和审计主要是由PQA来负责，PQA也是PDT核心组的成员之一，其职责主要是关注于如何确保PDT团队的工作质量及产品开发的质量利用检查、沟通、培训、评审等多种方式确保产品开发依据公司既定的IPD流程进行，全流程统筹协调各功能领域的质量保证活动以确保产品目标的达成。 从这可以看出PQA在新产品开发流程的作用格外重要，但是在实际的工作中PQA真的是这样的么？现实中的PQA很多时候其实处于一个比较为难的地位，PQA的工作和地位并没有被充分的重视起来，甚至有些被无视。 首先，PQA的资源配置。 大局部企业虽然重视流程建设，但只是重视流程体系的建立，对流程管理资源配置缺乏，特殊是PQA资源的配置严峻缺乏，这应当是目前推行IPD企业的一个格外主要的问题。这主要表达在两个方面：一是企业对研发、对销售舍得投入，研发人员成倍增长，但PQA的资源投入还在原地踏步，PQA队伍的建设跟不上企业的进展速度。一个PQA多的对应十几个工程，甚至20多个工程，PQA的时间和精力都完全无法满足工程的需要。近期在杭州某企业做询问工程总结，在访谈过程中，就有管理者反响优先级低的工程技术评审把关很松散，很多不该消灭的问题消灭，如便利生产的卡扣设计被改掉了，究其缘由就是PQA资源缺乏，优先级低的工程PQA没精力去组织技术评审，技术评审更多是研发内部评审，生产代表没参与；二是PQA资源的来源匮乏，从外部聘请的话适宜的资源比较少，而内部适合且情愿转PQA的人员较少。很多企业聘请应届生直接从事PQA，研发阅历的缺乏，让PQA在实际的工作中难免底气缺乏，也不能很好的对新产品开发流程进行培训、引导、监控和审计，流程的执行大打折扣。 PQA资源配置的缺乏，度量、审计无法有效开展，也没有精力对流程执行过程中的改进意见进行收集，从而推动流程的持续优化。 其次是PQA的独立性。 PQA虽然是PDT主要成员之一，大局部成员的绩效受LPDT影响较大，但与其他成员不同的是，PQA受工程经理的影响较小从而可以独立监控流程的执行状况。但是在实际工作中PQA经常在独立性上把握不住，PQA经常因为LPDT和成员这样那样的困难和理由所左右，为工程组的不按流程执行开绿灯。也有些企业因为管理资源配置缺乏，PQA不恰当的兼了POP，PQA去帮助工程组召开例会、编写工程例会纪要等工程组例行管理事务，自觉不自觉地站在工程团队的立场丧失内部第三方的独立性。 再次是PQA的学问和技能。 PQA在业界算是一个较新的行业，主要是IPD的引入而引发了对PQA的需求，因此在很多企业PQA的学问和技能积累薄弱，对流程的把控力量欠缺。PQA很多状况下会片面地强调僵化执行，不能依据工程实际状况对流程进行指导和裁剪，与工程团队成员关系紧急，工程团队成员抵抗流程，被动执行效果不佳。当然了，也不排解局部PQA会因为工程团队的强势而屈服，从而使流程的监控流于形式。 华为在大规模推行IPD的时候，为每个PDT都配置了PQA，PQA都有着格外丰富的研发开发和管理阅历，PQA在每个阶段初期都对进行具体的阶段流程讲解，对重要模板进行介绍，月度交叉流程审计，流程审计结果计入KPI。种种措施，保证了PQA的地位，也保证了流程的切实落地实施。PQA，绝不应当是一个被无视的角色，而应当真正的重视起来，让流程发挥其应有的作用！