如何成为变革的领导者.ppt

* 魅力领导-成为变革的领导者 李伟 2010年6月3-4日 领导力是引领企业变革的动力源泉。只有拥有变革领导力的管理者，才能在企业变革的进程中，真正将组织系统结构变得更为有效。然而，对于变革领导力，许多企业管理者深感困惑— 不理解企业变革与领导力的关系?不知道如何树立变革领导力意识?不了解企业执行变革的系统结构?不了解领导者行为在变革中的作用 　　 针对以上问题，我们特邀领导力系统提升专家李伟先生，与我们一同分享《变革领导力》的精彩课程，从变革过程角色认知、变革意识、变革领导者行为、成功变革的步骤等方面进行全面阐述，有别于以往单纯从战略角度阐述管理者在变革中的作用与意义，而从管理者心智、心态、信念与使命的角度深入剖析，帮助您重新审视企业变革的关注点，从而提升自身的领导力。 目录 Lesson1：对变革的反思 Lesson2：变革的力量：领导力 Lesson3：成功变革的八个步骤 一、变革--企业持续发展的必然 1、现代社会环境的变化趋势2、哪些因素导致企业产生变革动机3、电脑驱动盘的故事（视频案例）4、讨论：你对变革与企业生命曲线关系的理解 Lesson1：对变革的反思 二、变革过程中的角色认知 1、领导伴随着变革而诞生2、领导力是变革的驱动力3、管理与领导的差异4、对管理与领导的思索5、管理建立秩序6、领导产生变革7、管理强，领导弱的企业行为表现8、领导强，管理弱的企业行为表现9、约翰科特教授的领导理念10、变革形式下的企业领导力需求 三、变革意识 1、阻碍变革的思维（1）斯格托马（盲点）-- 思维局限（2）集注与排斥-- 关注点的偏移（3）舒适区-- 拘泥于古法（4）创造性回避-- 逃避现实（5）强化/固化-- 经验主义 3、影响企业推动变革的因素： 过于自满，安于现状（态度和动机）； 独木难支（变革成果与合作品质）； 低估愿景的力量（方向和士气）； 对变革的愿景传播不足（思维和行为）； 没有扫清变革的障碍（托德效应）； 没有步步为营; 过早地宣布胜利； 忽略了将变革融入企业文化 一个人要把自己的精力分配好： 631原则： 60%的精力做可以做好的事情 30%的精力做可以影响别人的事情 10%的精力做可以监督别人的事情 影响变革的组织行为的障碍： 对缓慢而致命的变化缺乏洞察力 从经验学习的错觉 观礼团队的不和谐 企业文化隐性 企业文化： 识别系统---经营观念---制度条文—员工行为 战术 战略 速度 逐步 流程变革： 改进流程 新的管理软件 管理变革： 综合成本管理 综合质量管理 结构变革： 合并、分立、破产 战略联盟 文化变革： 价值链的重新设计 文化重塑 如何看一个员工： 每个员工都有自己的定位，如何使用是领导者的责任。 一个员工 有能力 无能力 有能力 无意识 无能力 有意识 无能力 无意识 有能力 有意识 R4 R3 R2 R1 事 管理IQ 领导EQ 人 理性思维 预算与计划 方向确定 感性思维 逻辑思维 组织与人员 整合相关者 水平思维 控制与执行 激励与鼓舞 管理与领导的差异与特点 推介两本书：《领导力》、《人性的弱点》 到变革失败时，企业将受到以下影响： 新战略得不到很好的实施 变革完成后无法取得预期的协同效果 业务流程再造投入时间过长、成本过高 机构精简却无法控制成本 计划无法取得预期效果 “管理过分，领导力不足”必然会导致以下情况： 非常强调短期范围，注重细节，侧重回避风险，而很少注重长期性、宏观性和敢冒险的战略 过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、整合相关者和投入精神 过分侧重抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够 “领导有力，而管理不足”必然形成以下情况： 强调长期远景目标，而不重视近期预算和计划 产生一个强大群体文化，部分专业，缺乏体系和规划 鼓动那些不愿意运用控制体系和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾 SMART行为模式： 具体 SPECIFIC 写清楚完成要完成什么 可衡量的 MEASURABLE 量化行动 行动导向 ACTION-ORIENTED 说明要采取的行动 切合实际 REALISTIC 如不切实实际，你会感受到气馁 有时间限制 TIME-BOUND 允许的时间是合理而又不会太长 Lesson2：变革的力量：领导力 变革领导力的基石—信誉 变革领导力行为之一---明确方向 变革领导力行为之二---整合相关者 变革领导力行为之三---激励和鼓舞 1、信誉：变革领导的基石 领导可信度的评价三标准 信誉领导者的四种品质 要建立信任，你要表现始终如一的能力和品格 一致性和可靠性 追随者的发展潜能 你