人事决策的步骤参考.pdfVIP

人事决策的步骤 要做出有效的人事决策， 需要遵守几条基本的原则， 要遵循的重要步骤也只有以 下几条。 1 比如，在一家大型制造公司里，关于分公司总经理这一职位的描述，从 30 年前 公司实行分权化后就没怎么变过。 实际上，自从 13 世纪教会法典初次制定以后， 罗马天主教主教的职务描述就完全没变过， 但工作的任务随时都在变化， 而且不 可预测。 20 世纪 40 年代初期，有一回我向斯隆提及，为了安排一个相当低层的 职务——一个很小的零部件事业部的销售经理， 您在三个条件相同的候选人身上 花的甄选时间未免太多了。 “看看我们最近几次在同一工作上安排的人选吧。 ”斯 隆回答说。令我吃惊的是，每一次任命的条件都完全不同。 在第二次世界大战中，乔治 ?马歇尔在安排师长一职以前，总是先观察未来 一年半到两年的时间里， 这一职务的工作性质是什么。 组建并培训一个师是一种 任务；率领一个师去作战是另一种任务； 接手一个在战斗中严重减员的师并恢复 其作战士气和战斗力， 又是一种任务。 我们必须针对不同的任务来安排不同的人 员。在甄选新的地区销售经理时， 负责此事的管理者必须首先了解这项职务的核 心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢； 还 是由于公司产品虽然在该地区的现有市场做得很好， 但无法打入新出现的成长型 市场，而有必要开辟新的市场， 以此来扩大市场份额呢； 还是由于公司的大量销 售收入都来自有 25 年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品树立市场形 象呢？这些完全不同的任务要求不同类型的人来承担。 2 。正式资格是考 虑的最低限度， 不具备这些资格的候选人自动被刷掉。 同样重要的还有， 候选人 的能力和该项任务必须彼此适合。要做出有效的决策，管理者必须从 3～5 个符 合资格的候选人中挑出最合适的人。 3 如果一个管理者对某项任务进行了研 究，他就能够了解一个新人要完成这一任务需要集中精力做哪些事。 核心问题并 不是“这个或者那个候选人有能力做什么，没有能力做什么， ”而是“每个人具 有什么样的能力， 这些能力是否适合这一任务？” 当然，候选人自身的弱点就是 一种限制因素， 它可以将一个候选人排除出去。 比如，某人极为适合技术方面的 工作，但是，如果某一任务最看重的是建立团队的能力， 而候选人恰恰缺乏这一 能力，那么他显然就不合适。 但是，有效率的管理者并不会首先从弱点着手。 不能在弱点的基础上衡量其 成果表现， 因为他们的弱点不能帮助公司提升绩效， 只有运用他们的优点才能对 公司绩效的提高有所裨益。所以，只有在优点的基础上才能有效衡量其绩效。 马歇尔和斯隆都是非常严厉的人， 但他们都知道， 真正的重点是完成任务的 能力。如果具备这种能力， 公司可以弥补其他欠缺的方面， 反之， 如果