某电子公司基层管理能力培训.pptxVIP

基层管理能力进阶;学习方法与信息吸收;游戏规则;分 组;;自我介绍;自 我 介 绍;选组长;团队组建;团 队 竞 赛 ;培训内容;认识管理;管理之道/法/术;一、企业是什么;案 例 分 析;企业是什么;问题研讨;二、企业经营与管理的关系;管理者的经营责任;三、基本管理理念;管理的性质;管理的基本职能;管理的发展阶段;问题研讨;个体作业与团队作业的区别;团队合作最佳程序;团队领导与成员的责任、权利;管理者的分类;管理者角色定位;部门经理的定义;管理者的职能分类;;经理的多重角色;关键信息;;;;;经理的多重角???;$;;我过去在工作中关注的方面是： 我过去在工作中忽视的方面是：;下一步的计划;;; 愿意接受监督和指导 在部分的大项目中或有高级职员监督的作业 当中显示出其能力 有效地履行具体的日常工作 显示其“加以指导的”创造性和主动性; 展示其技术能力，具有良好工作表现，可信度 和声誉逐步提高 独立工作并产生结果 在可界定的项目、区域或客户范围内承担责任 很少依赖于督导或导师，通过开发他/她自己 的资源来解决问题 与同事建立起团体内部关系; 展示对业务和技术的深远理解和洞察力 通过想法和知识来激励他人 发展并影响他人： 作为一个想法的带头人， 一位公司内部的咨询专家，一位多名初级职 员的导师，一位经理，或以其他多种方式。 建立起一套组织及业界关系的强有力的网络。 代表团队内部成员处理对外事务。（比如， 同客户，其他团队，业界协会组织，上层管 理机构等等。）; 确立公司方向 为了公司整体利益，采取主动行动，影响主 要决策，并争取重要资源以保证整体业务计 划的实施 支持有潜力的员工，为他们创造条件，帮助 他们逐步担当起公司的重要角色 代表公司处理内部及外部事务; 改变自己在公司角色上的概念，从自己做事到管理他人的工作 改变时间安排，自己做事情的时间减少而管理其他人做事情的时间和活动增加 从自己过去熟悉和理解的角色向自己不熟悉和部分含糊的角色转变 从过去注重专业技能的角色向注重人际交往和管理的角色转变 ; 从过去工作环境所培养起来的良好的技能向新角色所 需要的新技能转变 转变还包括：过去分配和授权并不重要，而现在却非 常重要 心理的转变：过去对自己所负责的事情有相对直接的 控制能力，而现在对自己所负责的事情缺少直接的控 制，因为工作的完成是靠其他人的努力 ; 转变还有：自己下属的专业技能有时胜过自己 要对员工的表现提供反馈 要帮助员工设定工作目标 ;请列出您初任经理遇到的最大的三个困难或问题： 1. 2. 3. ;小组讨论与总结： 本小组成员共同遇到的问题与困难是： ;;角色认知练习;问一下我们自己;问题研讨;管理者角色转变困难的四个原因;管理者角色转变;管理者直接责任;管理者领导责任;职权分解;管理能力层级发展;设定目标;为什么目标一致对公司如此重要;远 景;例：;目 标;战 略;战 术;从远景目标到具体工作目标;;Achieve Your Objective;目标与计划管理;目标设定的基本思想;目标设定的定义;案例分析：目标的作用;目标的作用;目标的意义 ---- 经理;目标的意义 ---- 员工;行动计划; 目标的四个特性;明确性： 　　目标的明确性告诉我们什么是我们 想达到的结果。所以我们必须明确地指出我们将在什么时间范围内、达成何种明确的结果。;可衡量性： 　　 目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。;目标衡量的三个维度;个别性： 　　如果我们能指出某人负责某事，衡量结果就会更容易一些。目标的这一特性就意味着你必须要说“这是我的责任”或“我是要完成这一任务的人”。;实际性： 　　 目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。 而且目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。;目标可行性案例分析;目标，不具备上述 　 四个特征，就不算是目标， 就只是个愿望， 而愿望很少会成为现实。 ;好的目标是这样写的！;目标制定练习与辅导;有效目标目标的检测标准;课 程 回 顾;员工激励;上帝是如此智慧地设计了我们的形体，令我们既 不能给自己捶背，而且我们如果想踢到自己的身 体也并非是一件易事。;激 励;激励的复杂性;;;;;;认可个人贡献;;管理激励机制 —— 对照;“既没有方向又没有能力的激励 就是不折不扣的无效。”;;“惩罚通常只教会人 们如何去避免遭受惩 罚，而没有教会