华为一线呼唤炮火的流程型组织.pdf

华为一线呼唤炮火的流程型组织 华为公司为什么会成功？ 大家一般比较认同的是：优秀的企业文化成就了今天的华为。 这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦 奋斗。 不过我也遇到一些企业管理者的追问，说除了企业文化以 外，更进一步的差异化优势是什么？ 我的答案是：流程型组织，矩阵式管理，授权和行权监管的 权利分配机制。 华为构建流程型组织是有原因的，今天结 合三个具体问题来讲一下流程型组织构建的原因。 一、流程型组织是怎么来的？能够解决什么问题？ 我认为 华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成 功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。 1. 矩阵式管理的由来华为从草根企业经过一系列演变，走过了 直线职能型的组织模式。但是随着公司的快速发展、组织规 模的扩张，如何更好地管控公司呢？ 任总也彷徨过。任总 曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百 个人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我这个位置，管理几 万个人试试？大家长是不好当的。 当时有一个姓黄的专家 给任总建议：华为可以参照 GE ，采用事业部制。因为 GE 采用事业部制发展的也挺成功的，我们比较省力的做法就是 学习人家。在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本企 业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动 方法，以弥补自身的不足） 。 任总在仔细研究了事业部制的 管控模式以后，把这个建议否决了。 因为他觉得事业部制 就像古代的诸侯分封制一样，每个人都有自己的小家，都会 打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。远在汉朝初 年，就出现过七国之乱；近一点看，明朝永乐兴乱。 放在 企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出 一孔。所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。 2.矩阵 式管理的优势 矩阵式管理，不是华为独创。但是采用矩阵式管理并取得成 功的，目前还没有哪一家企业能超过华为。 矩阵式管理的 优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹 配的超强的执行力。 华为在相当长的一段时间内，采用半 军事化的管理。令人印象比较深刻的就是以前的市场部大会， 包括深圳的体育馆， 革命歌曲万人大合唱， 拉歌，热血澎湃， 这个场面很热烈，这跟老板的军人出身有点关系。 对市场 体系感触比较深的，就是它特别强调服从性，不讲条件，不 找借口。市场就是在打仗，即使我们装备很简陋，腰里就两 个手榴弹。那么前方有个敌方的碉堡，你冲还是不冲？还是 我们改天再来？这是没办法的事。 所以我们对于市场各级 管理者的要求，就是你理解的要执行，不理解的也要执行。 打仗的时候，你是不能讲民主的。关键的时候如果掉链子的 话，那别的兄弟部队怎么办？ 华为早期市场卓越的表现， 跟它的超强执行力是分不开的。 3.矩阵式管理的弊端 由于华为早期的管理能力非常薄弱，付出了很多惨痛的代价。 在这个过程当中，也暴露了矩阵式管理一个非常明显的弊端 ——管理层级过多。 以华为市场体系为例，分为市场部、 代表部、 地区部、 片联等， 往上还有。 机构臃肿， 人浮于事， 效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题慢慢的都