杭州某银行经营管理诊断分析报告.pptxVIP

杭州XX银行人力资源项目启动大会;我们怎样认识自己？;员工对杭州XX银行的认知分类;否定性认知;中肯性认知;日期 (Date): 2005.8;日期 (Date): 2005.8;企业自我认知面临的挑战;站在什么样的高度，从什么样的视角,以一种什么样的心态看待杭州XX银行的现在与未来，就成为杭州XX银行来回答“她是一个什么样的企业？她应该成为一个什么样的银行？”的一个现实的节点性问题。 ;对杭州XX银行的运行机制、管理水平、发展能力有什么样的要求？ ;诊断分析的思路;诊断分析的过程;诊断分析结论;资产结构优势。不良贷款率低、资本充足率充裕（13.54%），具有较强的风险抵御能力和规模扩张能力；存贷比例较低，为信贷资金的投放提供了资金支持。 区域市场的优势。客户结构特点为错位竞争提供了在位优势，业务结构对宏观经济周期不敏感，不会出现较大的波动风险。 良好的社会资本优势。点多、面广、人员熟，积累了良好的社会资源，具有独特的人缘、地缘、亲缘优势，在业务拓展方面具有交易成本低的优势。 个人业务能力优势。信息优势、产品优势以及灵活的信贷机制为个人业务的拓展提供了潜力。 利率机制灵活的优势。信用社体系的利率市场化程度高，有利于产品定价优势的发挥。 网点优势。 扁平化的组织模式，决策链短，为快速的市场反应能力提供了基础。 理性发展能力。高层决策者对XX银行前瞻性的深度把握能力以及突出的战略规划与决策能力，赢得员工的认同。 积极变革促进发展的心态。员工渴望通过变革来推动组织发展的心态以及对XX银行未来发展的信心成为XX银行发展的内在动力。 员工的敬业与忠诚。 ;战略发展;战略发展;;战略发展;战略发展;战略发展;战略停留在口号层面，对员工的工作、部门的职能没有影响。 战略停留在高层，因为高层认为底下人不需要了解。 制定了战略，而且上上下下都清楚了，但很多人口是心非，根本不认同这个战略。 大家都认同公司的战略，但它是错误的。 ;要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的??求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。? 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。? 要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。 在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。 战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。 ;战略发展;什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？ 现有流程问题产生的原因是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？ 对现有流程继续执行下去的后果进行思考：看流程如果继续下去将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？ 怎样的流程才能为XX银行提供更多的管理优势？;业务流程;业务流程;业务流程;业务流程;业务流程;业务流程;业务流程;业务流程;业务流程;业务流程;战略发展;;组织结构 ;组织结构;组织结构;组织结构;组织结构;战略发展;随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州XX银行急需加强营销能力;随着市场开放加速，新的竞争主体的进入，杭州XX银行急需加强营销能力;营销职能弱化，在岗位和职能的设置上没有体现出营销战略导向;营销理念滞后，营销人才队伍没有完善的体系架构;营销人员配备上还不能满足支行作为推动XX银行业务发展的“营销中心”的要求;整合营销资源的能力薄弱，没有完整的营销计划，分散的营销活动模糊了顾客的品牌形象认知;战略发展;企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理体现的是一个大薪酬管理体系;现行的薪资制度与XX银行的发展战略不匹配 ;薪酬与战略匹配性;薪酬与战略匹配性;薪资定位;薪资定位;薪资理念;薪资理念;薪资水平;XX银行员工对目前薪酬与个人价值的比较;薪资水平;薪资水平;XX银行员工对现行福利满意度的看法;战略发展;绩效考核;绩效考核;绩效考核;绩效考核;绩效考核;绩效考核;绩效考核;绩效考核;战略发展;人力资源;人力资源;人力资源;人力资源;战略发展;企业文化;企业文化;企业文化;企业文化;企业文化;企业文化;战略发展;沟通机制;沟通机制;领导力;领导力;领导力;;战略管理;企业文化管理;人力资源管理;从战略定位、业务流程、能力要求的视角进行岗位分析，确定部门与岗位的职责边界和岗位工作规范。 从战略目标、企业文化的视角，明确薪酬的理念和导向，据此进行岗位价值评估和薪酬结构和水平的定位 从内部价