某房地产项目运营管理体系与房地产异地多项目管理.pptVIP

;学习原则;产品品质 体现指标：利润率 运营效率 体现指标：周转速度 资本实力 体现指标：融资创新能力？;当今房地产企业四大关键成功要素;变化不断增加和加快； 利益相关者不断增加； 客户和自身要求不断提高； 项目复杂性不断提高；;异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡;异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理;很多房地产企业中普遍存在的现象;原因;你有同感吗？;某集团化房地产公司遇到的问题：;目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题;目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题;房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题;运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。 计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。 市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表！ ;运营管理的主要职责;小 结;;目标; b 方法; 集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素;战略指导下的房地产企业运营管控体系;业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远;战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题;房地产开发业务管理提升工程管控方案;价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控;价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控;组织管理:组织对项目的管理的三种模式 ;发展阶梯;各类项目类型组织模式及项目模式的选择;管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化; 管控模式应是一个以战略为导向，集团定位为基础，以集团和项目公司权力划分为核心的体系，管控模式是明确组织结构和部门职责的??要依据之一。; ;12个部门，2007年总部员工有202人，2008年在建项目150个左右，总部员工近300人 流程信息部为2008年新增加部门;万科的衡量指标;指标类型;集团对下属公司8项考核排名 ,下属城市公司将这些排名作为考核相关部门的指标;万科集团管控特点; 龙湖经营管理特点;龙湖集团与地区的集分权原则;龙湖集团组织层级：集团总部+地区公司+项目部;龙湖集团组织层级：集团总部+地区公司+项目部;;龙湖集团总部部门设置;;龙湖集团的管控特点; ;依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下 ：;金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力 。;金地另外一区域公司项目组织模式跟前面提到的区域公司 不尽相同 。;标杆企业人工效能比较;专业比例需要合理配置;标杆人均管理数据;项目工程管理人员比较;XX专业人员编制设计;职能线 ;标杆企业管控模式组织结构的启发;;制度管理的发展进阶;标杆企业制度流程实践研究（龙湖）;标杆企业制度流程实践研究（万科）;标杆企业制度流程实践研究（万达）;龙湖流程;纵向: -四级层次 -下级支持上级 -接口引用;市场定位：流程中是否考虑如何移交下一环节？定位报告内审完成？【互相扯皮】 设计变更导（公摊变大可售面积减少）：设计中心需要告知成本中心、财务中心、营销中心；【影响销售面积预测、营销财务预算、影响现金流、影响高层决策】 施工图审查环节（特殊施工工艺能否实现）：应安排工程管理中心相关人员参与审图；【施工图反复调整、工程延期、施工单位索赔】 施工图移交：施工图是否具备移交条件（蓝图和电子版不一致）？是否含交楼标准，二者是否一致？和招标流程如何衔接？现场施工条件（临时临电场地布置等）谁来提供？【总包索赔、工程延期】 材料供应商/施工单位更换（外墙涂料）：成本中心需要告知设计中心重新确认样板；【出现大面积色差、业主闹事】 工程验收：工程应通知营销（房管测量计算）和设计（勘测院勘测）验收，确保房测报告范围一致；【影响规划验收、无法如期交付】 思考：流程设计中如何考虑规避这些问题？;制度流程建设 关注重点 1、输入 2、输出 3、成果 4、主责岗 5、规则 6、范围 工作界面的 衔接问题;制度门户;;制度层级结构设计（三个层级）;;;（1）制度发文模板;（1）制度发文模板;;;;行人过路口的流程图;公司流程图绘制方法（流程图要素）;公司流程图节点定义表编写（格式）;小结;;龙湖集团运营体系;龙湖PMO体系;龙湖PM