战略评价与控制.pptxVIP

战略评价与控制;1.战略评价的性质;Rumelt的关于战略评价的四条标准： 请阅读教材：pp304.;战略评价应能做到： 从管理的角度对预期和假设提出问题，引发对目标和和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。 无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际的走动式管理(management by wandering around)对于有效地战略评价都是必要的。;2.战略评价框架;行动一：审视潜在的战略基础 制定修正的IFE_Matrix 制定修正的EFE_Matrix 比较修正的与现行的 比较修正的与现行的 IFE_Matrix EFE_Matrix;行动一：检查战略基础 1.修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix): 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。;2.修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix): 表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应，还分析： (1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？ (2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？ (3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ (4)竞争者为何正在进行某些战略调整？ (5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？ (6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如何？ (7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？ (8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？;3.评价还应审视一些关键问题： (1)我们的内部优势是否仍是优势？ (2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？ (3)我们的内部弱点是否仍为弱点？ (4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是，体现在何处？ (5)我们的外部机会是否仍为机会？ (6)现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？ (7)我们的外部威胁是否仍为威胁？ (8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？ (9)我们是否能够抵御敌意接管？;行动二：度量企业绩效 1. 定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价的定量标准。 一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有： (1)投资收益率 (2)股本收益率 (3)盈利率 (4)市场份额 (5)负债对权益比率 (6)每股收益 (7)销售增长率 (8)资产增长率 战???家用财务比率进行三种关键性比较： (1)将公司不同时期的业绩进行比较 (2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 (3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较;2. 定性标准 西摩·蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题： (1)战略是否与企业内部情况相一致？ (2)战略是否与外部环境相一致？ (3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ (4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？ (5)战略实施的时间是否恰当？ (6)战略是否可行？;一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： (1)是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡？ (2)是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡？ (3)是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了适当的平衡？ (4)企业如何平衡了对各分部的投资？ (5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？ (6)企业关键内部—外部战略因素间的关系是什么？ (7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？;行动三：采取纠正措施 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势，更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度。 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。;3.有效评价系统的特征;4.权变计划;一些为企业所广为采用的权变计划： 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退出，本公司将如何做？ 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？ 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取何种措施以满足这一更大的需求？ 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提前过时，公司应采取何行动？;制定有效的权变计划的7个步骤： 1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件； 2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点； 3.评价各种突发事件的影响，估计这些事件会带来的益处与害处； 4.制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经济上的可行性