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PAGE 1 PAGE 1 主管如何让下属化压力为动力 我们都知道企业的生存与壮大是建立一个一个“结果”的基础之上，所以我们在日常经营管理过程中通常采用以结果导向的管理方式，这本没有错，本人也肯定支持这么做，而且也应当这么做。问题的关键是当你告知下属想要的结果同时，你采取了那些行动协助他达成这个结果。  许多时候，我们信奉压力产生动力的管理理念，认为下属达不到自己的要求是因为给的压力不够大，只要压力足够大时他的动力就会产生，结果如何呢？很多的事实证明那只是主管的一厢情愿。下属的动力的确与压力有很大关系，从管理角度毫不夸张的说，下属没有压力是不可能产生动力的，那又为什么会出现那么多压力没有产生动力的失败案例呢？  要找到问题的原因所在，首先得弄清晰二者之间的关系。那么压力与动力是什么样的一个关系呢？压力与动力是一个动态的关系，主要表现为三种：在下属可承受范围内，压力与动力之间成正比关系即压力越大动力越大；大大超出下属承受范围时，压力与动力之间开头呈现反比关系即压力越大反弹越大。超出下属一定承受范围时，压力与动力之间呈现出无规律的特点。  超出下属一定承受范围时，下属开头表现出信念不足、焦躁、心情低落、工作无头绪；大大超出下属承受范围时，开头变得无精打采、心情反常，要么对你的质问极力争论，要么什也不说；有的还会出现“你找别人做吧，我辞职不干了”（把你气得半死）状况。  如何让下属接受他看似不能完成的任务并交出我们想要的结果呢？其实也不是太难实现，在我们给他压力（任务）的同时给他化解压力的方法（工作指导）。  通过调查发觉，其实大部分下属还是期望通过完成一些“任务”来证明自己的价值，只不过是缺少方法而已（经验不足）心有余而力不足。此时，作为主管对下属不仅仅只是结果考核，还要进行过程监督与方法指导，通过我们的协助增加他的信念、找到达成目标的方法，将压力转化为动力，快乐的接受任务并全力以赴的朝着目标迈进。  许多主管其实都做到这一点，但是最终下属呈现的结果还是差强人意与之相差甚远。通过对认真观看发觉通常表现为二种类型，一种是忽悠型：如我相信你一定能做到，相信自己一定行，好好努力（也有的拍着下属的肩膀）！一种是保姆型：通常是直接告知下属该如何、如何做。  认真分析发觉，这两种做法各有各的优点，但又都有其局限性。  第一种类型适合那种自信念强、勇于挑战的下属，他把这个当成学习与提升的机会求之不得，勇于担当责任工作起来积极主动，通常状况下，结果一般（除非是能力很强）。  第二种类型适合那些个人想法不多，领导怎么说就怎么做，执行力较强那种下属，通常出现问题时，会推卸责任说我是根据你说的做，言外之意责任在你，与他无关。  个人认为比较稳妥的做法就是根据六个步骤进行。  第一步：告知任务、结果定义、完成时间等（即6W2H）；  第二步：让他自己说出自己的思路、解决方法、预防措施；  第三步：同他共享你的想法供他参考；  第四步：通过分析引导他自己从中找出适合的解决方案；  第五步：实施过程监督和方法指导；  第六步：总结分析。  这样做的好处就是任务还是由他去执行，责任还在他身上，结果是你想要的结果，同时下属也能从达成目标的过程中得到提升与自我确定。（皆大欢喜，何乐不为呢？）  给下属压力同时给他转化压力的方法，这样才能真正实现化压力为动力