北京华盛全业务模式进展及近期工作建议简版.pptxVIP

北京华盛全业务模式进展及近期工作建议联通华盛2012年7月一、北京联通营业厅华盛模式进展情况二、北京联通营业厅零售连锁建议三、近期工作推进建议一、北京联通营业厅华盛模式进展情况1、总体进展概况一、北京联通营业厅华盛模式进展情况1、总体进展概况——年中工作会后进展情况一、北京联通营业厅华盛模式进展情况2、旗舰店统一运营工作进展一、北京联通营业厅华盛模式进展情况附件：统一运营前后数据情况2、旗舰店统一运营工作进展分工协作界面：由华盛北分承接三区局分配给旗舰店的移固两网各类用户净增数、收入数等KPI指标开展销售工作，联合北京联通各级客服部实现服务重保工作统一调度（梳理用户到集团公司越级投诉、服务上访等类型客服工作解决流程），并对厅内布局进行了统一优化人员划转原则：原区局人员整体划转华盛统一管理（正式员工 “派驻”华盛、派遣员工“重签派遣合同”）经营支撑体系：北京联通延续资金归集、发票使用、资产管理、服务管理等原有经营保障，支撑旗舰店高效运营资金归集：华盛公司负责旗舰店内资金稽核，北京联通提供归集核查 发票使用：华盛公司通过北京联通网络税控发票系统完成营业厅发票的申购、签收、分发、库存管理等工作，北京联通实施规范检查资产管理：华盛公司负责相关店面资产维护及管理，北京联通实施相应盘点安排服务管理：华盛公司负责服务受理、现场管理及考核，北京联通统筹服务质量规划一、北京联通营业厅华盛模式进展情况2、旗舰店统一运营工作进展旗舰店定位：充分展现中国联通综合业务“沃”品牌形象及WCDMA网络技术和应用优势，坚持“形象性和实用性相结合、战略性和当前性相结合、力争达到国际水平、国内一流”，成为中国联通在金融街的品牌、文化、销售和服务要地管理思路：实现全业务承接后，华盛公司结合旗舰店定位，遵照集团零售连锁摸索出的人员管理、商品管控、体验式营销建设、规范化服务等方面的统一标准进行优化，并制定具体实施举措，以期实现产能及服务的双提升附件：人员、商品、营销、服务等四方面具体管理办法附件：体验运营项目建设概况一、北京联通营业厅华盛模式进展情况3、北京全业务进驻工作进展情况一、北京联通营业厅华盛模式进展情况二、北京联通营业厅零售连锁建议三、近期工作推进建议（一）背景分析1、外部运营商自有营业厅演进分析　广大运营商在3G、光纤人均普及率的不同阶段，业务运营重心也在发生变化，随着人均普及率和运营重心的变化，自有营业厅定位同步发生着演进。人均普及率： ? 80% 120% ?2009年 2011年 2013年 2015年（一）背景分析2、北京联通自有厅定位分析　目前北京联通核心业务是3G、光纤宽带，市场饱和度处于不饱和向准饱和过渡的阶段，业务运营重心体现为用户净增份额、收入份额，非主动入网的3G新增用户占比提升，这部分用户的流量使用习惯不足、ARPU值较低，启动流量经营的迫切性初显，自有厅定位从服务职能过渡到了服务+销售，同时处于用户体验向体验营销转化的摸索阶段。（一）背景分析3、北京联通自有厅机制现状（二）方案要点1、整体思路　按照市场销售集权管理变革趋势，改变营业厅原有松散型管理的现状，建立一支由北京联通直接掌控的专属、高效、市场化的零售连锁专营队伍，形成社会、自有双渠道并进的良性发展势态，以满足核心业务的发展需要。　由专业化的零售连锁团队建立一套市场化的零售运营管理模式，在对营业厅进行分级分类管理的基础上，深化营业厅营销推广的差异化设计、人员销售服务能力的提升、用人管理机制的改革、体验营销模式的打造等模块的研究及落地，充分发挥营业厅规模效应，实现营业厅渠道产能的全面提升，将自有营业厅打造成为北京通讯市场的零售连锁龙头。（二）方案要点2、华盛承载该项目优势分析联通体制：隶属同一集团主体，企业主体文化、内控审计机制同源，便于快速适应彼此流程和机制市场化管理机制：可助力北京迅速组建符合营业厅零售连锁运营需求的管理团队、一线作业团队，对现有组织体系影响最小，机构调整能够快速到位可助力北京联通优化营业管理团队、销售团队考核，实现市场化升降、进出专业化运营模式：可对营业厅进行分类管理，针对不同营业厅类别开展差异化的营销推广设计通过垂直调度可实现销售政策的快速反应、高效执行开展用户体验到营销转化的专业运营通过华盛零售ERP系统，实现对营业厅周边属地社会渠道网点的终端供货服务专属化响应优势：非盈利目的服务于北京联通，财务透明、成本易控以北京联通业务管理要求为核心目标，兼备运营独立灵活性与业务管理专属性通过产能提升，提高北京联通自有渠道在终端产业链的话语权（二）方案要点3、推进节奏　建议可参照旗舰店的人员划转、支撑保障模型，通过积分制包干到厅与专业化统一运营调度相结合（“自有渠道营业权限+整体积分包干佣金”模式），按照“整体定调、项目组牵头、逐区局实施”为指引，以“重点区局?全