红星美凯龙商业模式解析.docx

红星美凯龙模式战果累累 Shopping Mall 模式 这是我们增长最快的一年”，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快 的 这一年 里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟 2 009 年有一个商业 集体低迷的开 年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，红星美凯龙新开店数达到了 2 0 家，并且 实现销售额达 31 3 亿， 年增长近 2 0 % c 然而红星美凯龙一方面战果累累，另一方而其髙速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也遭 到了许多人 质疑。实际上是中国本上家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速 扩张的第一大终端平台 ——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范囤内的网络布局和管理升 级，坐收租金的单一盈利模式后劲 足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单的 类集市”的家居卖场 的业态？它是否会改变此前简单的 租商 铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的 超级渠道商地位？ 针对这些问题，在近日采访中，车建新进行了解答。 ShoppingMall 模式一四位一体的行业典范 19 91 年初，创业已 5 年的 木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营 店——红 星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到 2 0 多家，成为江苏最大的家具连锁卖场 品牌。此时的红 星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知爼 的家具品牌，在模式上并没 什么特別，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价。 但到了 1996 年，红星美凯龙 24 家连锁店中竟有 14 家岀现了不同程度亏损。车建新开始从自 身内部找 答案，为此，他带着髙管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现，问题还是岀 在模式上。虽然 这种模式是当时国内已属 专家说好、政府也说好 的主流，也产生了诸如东方家园和 家世界等规模较大的玩 家，但在车建新眼里，却是 一个被破译了的低端模式”。 于是，车建新将红星美凯龙的左位开始从“渠道”向 平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具 产 品，而是借鉴欧美 S hoppi ng Mai 1 ”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来 做“现 场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为 经营管理 者”，为入 驻的品牌商提供 统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务 ,并通过 旱涝保收”的租 金来盈利。 按照车建新的说法，这属于他 把握中国市场”，结合 商业地产、中国百货商场、欧美连锁及 Sh opping Mai 1 模式”，将其 四位一体”融合之后的 创举”。红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是 车建新引以为傲 的，谈及此，他也会趁机来一句 前无古人”的“自我表扬”。 不止商业地产那么简单 与之前相比，除了业态上向 Shopp i ng Mall 转变之外，红星美凯龙 新模式 最显著的特点，便 是其与 商业地产的融合。 相比传统建材超市， 而积动辄数十万平方米的 shopping mall 对物业的要求更高， 租赁的风险 很难控制， 首先， 我们而积太大，换地方不太现实，动作和成本都太大了。其次 ,如果租赁的价格波动 10%, 对我们的影响就是上千 万的规模。 所以我们综合考虑， 要抗风险、 降低本， 这个 （买地） 是维 护资金链最好的方法， 英他的方法都不灵。 ” 车建新说。 这也正是车建新选择 买地、拥有物业”的 重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子” 键原因所在。 这种先行一步的地产储备思路， 使得红星美凯龙在国内商业物业费眾涨的时期， 较之竞争对手， 走得更轻松， 可以 轻包袱”地复制到各大城市，从而筑起规模的壁垒。 为了以较小的投入达到掌握商场物业的目的，在购地自建之外，红星美凯龙也更多采取了 委托 管理”的建 店方式。即寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作机会，红星美