2021年丰田从“制车”到“造人”(职场经验).pdfVIP

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 丰田从“制车”到“造人” ( 职场经验 ) 无论是管理工具、 战略创新还是标准化的制定都是基于调动“人”鼓舞“人”， 比造车更成功的是 丰田造就了“丰田人” 2008 年年初，丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老 大”。 所有了解丰田的人都不会惊讶， 就像职业经理人唐骏曾对本刊记者说的那样： “如果全世界只剩下 一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。” 这可能是对日本制造业实力最形象的说法。 几乎所有对丰田的研究， 都将其成功归结为“丰田生产方式”。 各国制造业也都纷纷效仿， 希望能 将“丰田生产方式”成功复制。 但是很多年来， 很少有企业能真正将丰田方式复制成功， 尤其是中 国制造业。有人将原因归结于日本的国民性、 社会环境等原因，但即便是在日本本土，也并没有一 个企业成功再造一个“丰田”。有人将原因归结于中国企业管理水平的薄弱，但先进如通用电气， 也在学习丰田上建树颇微。 学丰田，到底应该学什么呢？ 2008 年 4 月底，“《中外管理》访日第四研修团”再度前往丰田。这一次，我们希望能找到“丰 田生产方式”之外的一些原因。 丰田的“战略”与“人” 几次访问丰田， 研修内容都紧紧围绕 TPS（丰田生产方式） 展开，“看板”、“现场”、“零库存”， 专家讲授的内容几乎都跟一线生产有关。 问及为何丰田能超越通用， 答案几乎仍然是“持续改善” 和“拉动式生产”。 但我们注意到： 与其他成功的欧美企业相比， 关于丰田的成功， 似乎很少有人谈及对产业格局变化 的应对，也很少谈及决策层的战略管理。 难道除了生产管理，丰田的成功在战略制定和执行上就乏善可陈吗？ “当然不是！ ”日本中产连北京代表处技术总监胡光书说， “丰田非常重视战略。 之所以有丰田不 谈战略的感觉， 跟我们理解的 ‘战略’和丰田眼中的 ‘战略’有所不同有关。 ”我们提及“战略”， -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 精品pdf资料精品pdf资料 可编辑资料可编辑资料 第 第 11 页，共页，共 33 页页 -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 更多地将其看成一个宏伟的、宣言式的、 阶段性的、解决目前困境的方案。每个企业制定战略的时 候，无不希望它是一剂良方， 能药到病除带给企业希望。而丰田的战略更多的， 是基于内部能力并 结合外部变化的长远目标。“在计划方面，我们更加强调制定老老实实的目标。”渡边捷昭， 丰田 汽车株式会社社长曾这样说。 “‘方针管理’，可以认为是日本企业战略的体现。”胡光书说。同时，丰田相信中长期的方针必 须是从日常管理中来， 又回到日常管理中去的。 没有日常管理， 这些战略就不能转化为员工的日常 工作，不能转化为员工手指尖的一个动作，那这个战略就是假的。 而在丰田的“方针管理”中，一个不变的宗旨是：对“人”的培养。任何目标都是靠人来实现的， 丰田始终相信：最好的人才一定来自企业内部。在丰田的研修课程中，每位专家都强调：“人”， 才是实现这些管理工具、方针计划的关键。 “不论是‘看板’、‘拉绳’，都是管理工具，关键是：如何让员