三狮集团用信息化打开管控牢笼 .docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 三狮集团用信息化打开管控牢笼  一端是水泥，一端是ERP，工业化和信息化的融合大大加强了三狮集团的管控能力，在生产领域实现了集中管理、统一计划、连续生产  为了不做“笼子里的狮子”，X省三狮集团（以下简称“三狮”）走出了一条结合国企与民企优势的“混合经济”之路。  从1997年开头，三狮实施了一系列兼并收购，成为在全国水泥行业中占有一席之地的大型集团。在20XX年1月由发改委、国土资源部和中国人民银行三部门共同确定的60家重点扶持的水泥企业中，三狮成为三强之一。  在三狮20XX年10月的报告中，集团将来五年的发展目标是水泥产量达到3000万吨，水泥主业挺进世界行业十强。而到20XX年5月，三狮的水泥年产量仍停留在2000万吨。与此同时，国内水泥行业各大集团已经成功布局全国，包括国外企业和国际资本参与的新一轮并购已悄然兴起。  “狮子”被“困”  三狮所在的X省，其水泥行业竞争的残酷性是全国独有的。在60家国家重点扶持的水泥企业中，有7家位于X省，其中的2家还是全国性的重点企业。产能过剩、产业集中度低、全行业微利、原材料价格上涨使X省水泥企业的经营状况冰火两重天。在20XX年水泥价格非常低迷时，海螺水泥及三狮由于运营成本过高,都没有实现盈利。如何通过管理创新掀翻成本大山成为三狮的当务之急。  三狮下属有33家核心企业，由于布局分散、管理跨度大，传统的管理方式难以驾驭和实施大集团管理战略，集团呈现“军阀割据”状态。  三狮下属各工厂的生产线大同小异，用的很多东西其实也相同，但叫法和数据编码却不全都。譬如，同一个零件在这个厂叫螺丝，编码是001，在另一个厂可能就叫铆钉，编码是002。再从财务角度看，一家子公司可能有200个记账科目，另一家可能多了100个。而集团层面缺少统一的、完善的财务报告体系和内掌握度，各子公司的财务核算标准不一，随便分摊，不能形成有效的财务管理信息。由于没有统一的平台支持，集团难以通过成本拒绝，也难以对下属单位的生产、销售、选购进行有效指导和集中管理。  一直以来，三狮实行经营责任制，通过任免子公司的主要管理者对其实行管控。从生产计划的下达到区域市场的销售，从管理模式到财务报表都是子公司自己说了算。集团处理跨公司销售业务流程复杂、周期长，各子公司很难进行业务协作，甚至在某些区域市场还出现了几家子公司相互竞争的状况。  由于无法形成从集团到子单位的垂直体系，只是通过纸制报表静态调度，三狮无法实现整体管控，集团优势得不到发挥。  一个平台，两级应用  集团企业的信息化涉及财务、生产、销售、选购、设备、计量、人力资源、办公自动化等。据专业人士介绍，目前制造业企业信息化主要有三个问题：不集成、不全面、不深入。  不集成意味着生产掌握、计量、财务管理、供应链管理等各自分别，最终通过导出数据汇总；不全面意味着仅有几个领域的应用难以满意集团管理的整体目标；不深入意味着信息化没有在全面应用和集成的基础上，扎根到生产、经营和管理的末端及细节。  三狮正是基于以上现实问题，提出了大集团下“集中管理、统一管控”的目标：通过集中管控实现集团资源协调安排、实施成本拒绝；集团统一计划、连续支配生产；通过协同商务来协调各子公司的利益和关系。  在招标过程中，三狮考虑到现有管理水平和软件匹配度，最终选用了一款面向集团企业的ERP软件，软件以集成、优化、计划、掌握为基础，面向网络化管理，适用于制造、建筑房地产、煤炭能源等10个行业。三狮管理层认为它能够满意自己需要的管控平台。  在实施过程中，三狮要求统一平台能同时满意集团和下属单位两级管理需求。为此，实施方为该平台设置了三个通道：制度规范通道、业务协同通道和数据交互通道。各子公司在生产、经营、财务、人力资源等领域全面使用ERP后，收到了简化流程、提高效率和节省成本的效果，整个集团管理水平得以提升。  从20XX年5月份开头，桐庐三狮作为集团实施ERP的试点企业，对原有生产自动化系统DCS进行专项研究和软件开发，最终实现了DCS系统和ERP无缝对接。同时，ERP深入到生产环节的各计量点进行集成，实现了动态投入/产出数据采集的连续性、精确性和准时性。另外，ERP系统中大宗选购和熟料销售的数据都是直接从计量系统中取出的，计量系统成为数据的唯一输出口，保证了各部门之间数据的统一性。  ERP系统的实施令桐庐三狮的销售、供应、生产、财务等部门得到了统一管理，任何数据的变动都能准时地反映给各部门，做到了数据共享。消退了人为因素的干扰，企业管理更加规范化和标准化。  同时，ERP系统把有关企业生产经营的全部信息资