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* 结果导向的工作考核技巧 ——有效的绩效考评 绩效管理资料： 第一单元 绩效考评概述 一、绩效考评的定义； 二、人们为什么不喜欢绩效考评； 三、绩效考评的目标； 四、绩效考评的原那么。 一、绩效考评的定义 针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价。 二、人们为什么不喜欢绩效考评？ 被评估者的焦虑； 主管人员的焦虑与回避。 ? 被评估者的焦虑 ?????由于被蒙在鼓里而带来的担忧。 ?????对批评或惩罚的焦虑。 ?????害怕自己的弱点暴露出来。 ?  主管人员的焦虑与回避 ?????认为这件事没有意义。 ?????担忧由于这件事情会与 员工发生冲突。 三、绩效考评的目标  从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等。 解决员工的人事调整问题。 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等。 了解员工培训和教育的需要。 谁需要什么样的培训？等等。 从员工角度： 了解公司对他工作的评价。 知道自己改进工作的方向。 1、公开的原那么；2、客观性原那么；3、重视反响的原那么；4、可行性和实用性原那么；5、防止“鞭打快牛〞的原那么；6、以工作为重点的考评原那么；7、重视时效性原那么。 四、绩效考评的原那么 第二单元 公司规模与绩效考评程度 一、1 -- 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评 二、20 -- 80 人： 需要进行简单的绩效考评 三、80人以上： 有必要进行系统的绩效考评 原 因：1、管理者与员工、员工之间工作状况比较了解；2、员工的工作职责和任务经常变化；3、口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易 形成较为准确的评价；4、没有专门的人员负责人事工作。? 一、1 -- 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评 ? 二、20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评 原 因 ： 1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。 2、员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有 大量的“救火队员〞 3、形成了组织结构，但变动频繁。 4、员工之间形成较多的小团体，不同团体之间 员工很难有非正式交流，所以很难形成客观 的评价。 三、80人以上：有必要进行系统的绩效考评 原 因：? 1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 2、员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员〞在减少； 3、形成了较稳定的组织结构； 4、员工之间有些根本不认识； 5、人事部独立。 第三单元 绩效考评的一般程序 1、制定绩效评估方案； 2、?确定评估的标准和方法； 3、收集数据； 4、分析评估； 5、结果运用 收集数据的方法 生产记录法； 定期抽查法； 考勤记录法； 工程记录法； 减分搜查法； 限度事例法； 指导记录法。 分析评估的过程 划分等级； 对单一评估工程的量化； 对同一工程不同评估结果的综合； 对不同工程的评估结果的综合； 结果运用 第四单元 绩效考评的技巧 1、业绩评定法；2、工作标准法；3、强迫选择法；4、排序法；5、硬性分布；6、关键事件法；7、表达法；8、目标管理法；9、全视角绩效考评法。  一、考评的方法 全视角绩效考核法 据最新调查，在?财富?排出的全球 1000家大公司中，超过90%的公司在职业 开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效 考核系统。 全视角绩效考核法的优点 1． 综合性强，因为它集中了多个角度的反响信息； 2． 信息质量可靠； 3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理； 4． 从多个人而非单个人那里获取反响信息，可以减少偏见 对考核结果的影响； 5． 从员工周围的人那里获取反响信息，可以增强员工的自 我开展意识。 采用全视角绩效考核法 应采取的措施? ?????? 1、匿名考核； 2、加强考核者的责任意识?；?????? 3、采用统计程序； 4、识别和量化偏见。 二、绩效考评的操作过程 制定绩效考评方案以及相 应的考评方法和考评标准； 考评者训练； 员工自我评价； 直接主管考评； 综合考评； 考评面谈； 考评结果的归档。 三、绩效评估的要点 四、如何对评估者进行评估