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我组织的一次考评和面谈实录 我在担任某集团公司的人力资源部副经理的时候，我组织了一场考评会议，最后 一次考评我们招聘来的一位博士生，因为他到公司已满一年，目的就是想了解他一年来 的所得所获、 鉴定他是否适应公司的管理及运作模式，也验证一下他是否是我们想要的 人，说白了，就是如果我们认为他不理想，会请他走人；同样如果他对我公司不满意也 可以走人。 考评采取集体答辩的方式。考官本来有三人，两人临时有事请了假，结果到会的就 只有该博士研究生的直线上级——集团生产部的林副部长。 因为我主管招聘， 所以会议由我主持， 我简单说了几句开场白， 考评就正式开始了。 “ xxx ，第一个问题，你谈下设备应该如何管理？你如何定位自己的工作角色？” 该被考评人目前安排在生产部设备管理岗位。 Xxx 海阔天空、漫无边际地谈开了，谈得较多的是在基层单位碰到的问题及技术上 的个人见解。林部长静静地听着，不发一言，让该博士研究生思想恣意飞翔；我也不吭 声。 “……我感觉他们下边只注重设备的维修，治标不治本，一个问题重复多次发生， 老是没法根治。” 我听得出他至今仍未说到点子上，因为本人是搞设备出身的，曾任设备工程师，虽 然已转行，但基本功还在。 “那你又如何处理呢”林部长突然打断他的话头。 该博士研究生又陈述了一通他的技术见解，“……我把我的建议跟他们设备主管领 导提了，但领导不表态”。林部长又保持了沉默。 之后他又谈了其它设备上的问题及其本人的技术见解。林部长还是静静地听着。 “……” “确实是存在不少问题，你也看到了，呵呵。比如说，XX设备XX部位他们就是不 抹润滑脂，我们多次提出整改，但他们仍不动作，他们认为没必要。为什么他们会这样 呢，你怎么看？ ”林部长逮住他谈的问题中途插了一句。 “可能是怕麻烦，要不然就是减少些经济成本，现在不是搞成本考核吗？ ”该博士 生不太肯定地说。 “首先这是一个技术规范的问题，这里就必须抹油，而且抹什么油、多长时间抹一 次都有严格的规定；然后是个管理规范的问题，如果他未按规定执行，我们将如何处理 呢？我们就督促他限期整改，不整改就考核他。我忍不住了，开始打破了沉默。 “人家帮你说了。”林部长笑道，“继续往下说。” 该博士生又侃开了。 “……” “……但下边的设备员不听我指挥，爱理不理的。” “是什么原因呢？ ”林部长又打断了他。 “可能我是新员工吧？ ”高博士生挠挠头，一脸的迷惑。 “那怎么处理呢？ ”林部长还是那句话 “这个……”小江高声说道，“那只好采取强制办法了! 林部长不吭声，不置可否。 第二第三个问题都是技术问题，该博士生显然答得比较自信，不过我以为只能算答 得一般，林部长简单地补充了几句，未展开评述。 “就这三个问题吧。”林部长把头转向我，示意该我发话了。 “ xxx ，你到外边等等。我和林部沟通一下。” 我和林部交换了看法，随即把该博士生叫了进来。 林部长先说： “海阔天空地谈了一个多小时，还是有些收获。技术上你不存在太大 的问题，毕竟书读到了这么高的程度，我担心的是如何管事、如何管人，这不是从书本 上可以学到的， 靠的是经验的积累和个人的悟性。 为什么会有治标不治本的问题呢？除 了我们的员工技术水平低之外， 深层次的原因是他们不知道应该修到什么程度，也就是 他们不知道技术标准，所以出现修了又坏，坏了又修这样的问题就不奇怪了。所以我们 要制定一套技术规范。 为什么别人不听你指挥呢？这里边说明了公司上边和下边的设备 管理办法或管理思路是不一样的，他不认可你那一套。所以如何解决这个问题呢，还是 要靠制度， 也就是说我们还要制定一套上下统一的设备管理规范。以前我们缺少这两方 面的规范， 所幸的是现在基本上都建立起来了， 并且很快将出台。 当然， 要让他们掌握、 理解和接受还有一段漫长的路要走，这里边主要还是靠贯彻、宣传和培训，之后再辅以 相关的激励与约束机制——做得好就推广、奖励；做不好就考核他，扣他的钱，这样他 就能自觉地执行了。我们这个设备管理的培训班马上就要办了，正好是你负责的，要好 好抓好它，让大家系统地学习这方面的知识，知道技术上的标准。” 正好你主管培训，还要麻烦你帮个忙。”林部长转头对我说。 “没问题。”我一口答应下来。 “如何让猫吃辣椒？硬灌，不好，它会抵触；把辣椒藏在鱼里面，骗它，那也只能 骗它一两次；如果你把辣椒涂在它屁股上就不同了，它就主动去吃了。”林部长又讲起 了故事。 “好了，我就说这么多。”林部长把头转向我，“到你了。” “今天这次考评会我也很受教育……”我和林部长是好朋友，私交不错，也知道他 比较专业，但没想到他会如此系统全面并以这样的方式阐述设备管理的思路，而且他提 到的一些管理办法对其它专业同样适用，我不禁对他肃然起敬。 “哪里，哪里。”林部长客气地打断我。 我接着往下说：“