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chapter6 采购战略;Raise prices;差异 时间跨度： 长－短 衡量尺度： 定性－定量 具体化： 特定任务、特定时间 侧重点: 外部－内部;公司方向目标与具体目标;公司战略;公司战略;组织使命目的（作用） 预设 价值 方向;（一）使命（Mission） 企业存在的任务/理由/愿景（Vision） 中远：创国际一流企业，跻身世界500强。 （二）目标（Objective） 使命明确、具体、量化，何时达到何结果或绩效。 （三）战略（Strategy） 一种统一的综合的一体化的计划，用来实现企业的基本目标。——德鲁克（Drucker）;（四）政策（Policy） 为实现企业的使命、目标与战略而制定的指导决策的行动准则或一般指南。 GE政策：在任何竞争领域都必须是数一数二的。 （五）策略（Tactics） 实施战略或达到目标的具体行动计划或途径。 （六）运作（Operation） 短期、频繁、具体的操作决策。;（一）确定采购需求 业务单元/职能部门需求。 （二）供应商品定位 采购项目/品类/商品定位。 供应定位模型。;坐标轴变量 采购项目支出（ Expenditure ）或价值（Value） 供应影响、机会或风险（ Impact/Opportunity/Risk ）;供应定位模型;瓶颈/问题型 供应商少、非标品 支出价值低、种类多 ——工程产品;对利润和运营是关键的 很少的合格供应商 较大花费 对设计和质量是关键的 复杂或苛刻的技术规格;战略－－伙伴关系 战术－－增加供应商的作用 行动 谈判多 供应商流程管理 预备应急计划 分析市场和竞争 使用技术规格书;金额很大 市场产能大、供应足 产品标准，替代多 质量稳定、供应多 价格敏感;战略－－最大商业优势 战术－－集中业务；维持竞争 行动 促进竞标 挖掘市场周期或趋势的机会 采购协调 使用行业标准 积极采购;日常项目（Routine items） 降低管理费用、减少管理精力 。 杠杆项目（Leverage items） 降低价格和总成本。 瓶颈项目（Bottleneck items） 降低供应风险。 关键项目（Critical items） 降低成本同时确保供应质量和连续性。;（三）供应市场调研 供应/需求方支出占比历史记录。 市场/价格现状/趋势。 竞争/领导者对比。 （四）采购目标分析 定性/定量目标?? 供应商数量/关系类型。;1、使用一家供应商原因 建立良好关系 较少质量变动 较低成本 2、使用多家供应商原因 产量需要 分散风险 制造竞争 信息渠道与平衡关系;（五）采购战略制定 （六）采购战略实施 时间表、责任、资源调动、紧急意外预案。 （七）绩效结果评估 定期复查/预期目标达到？ 高层分享/客户与供应商意见？ 改善方案与途径？;供应基地优化 供应风险管理 全球采购 更长期的供应商关系 早期供应商参与设计 供应商发展 所有权总成本 TCO 在线逆向拍卖（投标）;（一）供给库优化 适当规模的供应商数量。 持续不断优化（减少）供应商数量。 （二）供应商全面质量管理 TQM（Total Quality Management） 持续改善/零缺陷/六西格玛。;（三）在线逆向拍卖 在线/实时/动态/网络/软件/价格。 （四）所有权总成本TCO（Total Cost of Ownership) 1、价格——基本投入成本。 2、订货成本——直接交易成本。 3、运送物流成本。 4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。;（五）全球采购 寻找世界一流的供应商。 障碍：经验、人才、渠道。 （六）长期供应关系 长期合同（三年以上）。 杰出/独特/关键业绩/技术/能力的供应商。;（七）供应商发展（开发） 转换成本高/改善。 （八）供应商提早参与设计 新产品开发。 概念提出或前期设计阶段。;采购战略演变;（一）起步 1、供给库优化 2、供应商全面质量管理 （二）适度发展 3、在线逆向拍卖 4、所有权总成本 5、全球采购 6、长期供应关系;（三）部分整合 7、供应商发展 8、供应商提早参与设计 （四）完全整合;（一）内包（自制）与外包（购买）决策 跨职能小组团队。 （二）决策步骤 1、明确企业战略 核心竞争力与技术能力:技术水平、发展阶段、对竞争优势重要性。 2、TCO分析及综合分析;（1）内包（自制）原因 更可靠控制 保护私有技术/专利 范围经济/内部产能/技术利用 （2）外包（购买）原因 灵活/低投资风险/低成本;思考题：3，4，8，11 案例： BTR Engineering公司的供应商整合策略 课件案例一、二、三 找一家全球实体企业实证分析其采购战略（自选） 互动：请1～2个小组上台分享案例分析 （下次课）;当位于堪萨斯州威奇托的赛斯