第1章-薪酬与薪酬管理概述.pptVIP

（二）传统薪酬体系(tǐxì)产生问题的原因 传统薪酬体系存在问题的出现可以归结为两个方面的主要原因，一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的，另一方面则是薪酬实践中将薪酬管理(guǎnlǐ)的目的和手段混淆，使得薪酬没有发挥应有的作用。 第三十页，共41页。 （三）战略薪酬管理(guǎnlǐ)的兴起 由于传统的薪酬管理手段的局限性，已跟不上当今经济发展的步伐。很多公司已认识到这一点，它们正迅速采用其他的薪酬体系，以应付竞争日益激烈的市场挑战。 战略性薪酬管理，正是在这样一种背景下应运而生的。它采用战略发展的眼光看待并进行薪酬的管理，使得薪酬体系与企业经营战略和人力资源战略相一致，以满足(mǎnzú)企业战略和人力资源战略的需要。 第三十一页，共41页。 二、战略薪酬管理(guǎnlǐ)的内涵 （一）战略薪酬管理的基本内涵 战略薪酬管理是指在作薪酬决策(juécè)时要对环境中的机会及威胁作出适当的回应，并且要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。 但是，并非所有薪酬管理都是战略性的，按照Milkovich的观点，战略性薪酬是指对组织绩效具有决定性的薪酬模式，也就是说，能对组织绩效产生重大影响的薪酬决策(juécè)模式具有战略性。 第三十二页，共41页。 表1.2 有关(yǒuguān)薪酬的战略性决策 决策的要素 决策的内容 竞争性 薪酬的水准； 领先、落后或适中； 总薪酬、选择性薪酬的实施风险； 内部结构 组织内部薪酬差异； 薪酬的等级数目、层级标准与组织特征的一致性； 工作评价制度的种类； 组成形式 薪酬形式的种类； 每一种形式的相对重要性； 短期或长期的选择； 加薪根据 强调合作或绩效的选择； 特殊标准，依照个人、部门或团队绩效； 加薪多寡与次数； 在整个人力资源 战略中所占的角色 所占的地位为优势、同等或次要； 单独改变或支持组织改变； 实施形态 员工参与； 沟通； 集中化； 解决争端的方法； 第三十三页，共41页。 例如，微软、惠普、麦卓尼三家公司(ɡōnɡ sī)的薪酬战略各有特点，表现在薪酬的目的、内外部一致性、员工贡献和薪酬管理上有显著的差异 微软 惠普 麦卓尼 薪酬的意义与目的 支持企业目标，支持招聘、激励和保留微软的人才，保留微软的核心价值 不断地吸引创造性和热情的员工，确保公平，反映已作出的贡献 支持企业使命和战略，表明核心价值观，吸引、保留、激励一流员工 内部一致性 整合微软的文化，支持微软以绩效为驱动力的文化，企业基于技术的组织 反映惠普的方式，支持跨职能工作，支持惠普员工职业生涯发展 反映企业目标，将职位和履行的工作相一致 外部竞争性 总体薪酬领先，基薪较低，在奖金、期权上领先 给予领导者高薪，走惠普之路 与其经济效益相一致，绩效工资反映市场价格 员工贡献回报 基于个人绩效的奖金和期权 业绩增加和利益共享，基于个人绩效 支持绩效和主人翁的文化，强调基于绩效的奖金、期权和所有权 薪酬管理 开放、透明的沟通，集中管理，由软件支持 开放的沟通 简单、清楚的理解，宽松管理，开放，员工自主选择 表1.4 三家(sān jiā)公司薪酬体系的比较 第三十四页，共41页。 （二）战略薪酬理论(lǐlùn)的两种观点 战略(zhànlüè)人力资源管理认为人力资源管理活动是企业竞争优势的来源，但是“最佳实践”观点认为存在着一些人力资源管理活动，总会给不同的企业带来竞争优势，即这些人力资源管理活动具有普适性，是最佳的；而“匹配”观点认为人力资源管理活动对企业绩效和竞争优势的促进作用取决于具体的环境，当这些活动与企业的战略(zhànlüè)等因素相适应的时候产生的促进作用更显著。 第三十五页，共41页。 相对应地，理论上对战略薪酬体系也存在这样两种观点： 权变观点：认为有些薪酬活动是普适性的、最佳的，无论组织实行什么样的战略行为，都会对企业竞争优势和企业绩效产生显著的促进作用 匹配观点：认为经营战略决定了薪酬计划，当薪酬计划、企业环境(huánjìng)、经营战略等要素之间相互匹配时，企业才更具有竞争优势 第三十六页，共41页。 按照(ànzhào)权变的观点，薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。 按照(ànzhào)匹配的观点，战略薪酬管理强调企业经营战略与薪酬体系之间的适应、薪酬与其他人力资源活动之间的适应，以及薪酬体系有效的实施。 目前这样的两种观点还处在争议之中。有迹象表明，后一种观点正在得到越来越多的认可。 第三十七页，共41页。 三、战略薪酬管理(guǎnlǐ)的模型与特征 （一）战略薪酬管理(guǎnlǐ)的模型 组织愿景和使命 组织发展战略 组织核心价值观和组织文化 组织人力资源战略与机制 薪酬战略和理念 组织所处发展阶段