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PAGE 1 PAGE 1 价值观与企业文化管理 价值观与企业文化管理  全国人大常委会副委员长成思危  企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的快速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必需面对的重大问题。  从管理科学的角度看来，企业文化可以作为一种高级的管理手段，因为企业中很多重大的管理问题（例如国有企业的机制转换、企业购并的组织调整、跨国公司的地区协调等）都与企业文化亲密相关，也只有通过适当地利用或转变企业文化才能得到妥当的解决；在学习和运用西方的管理理论和方法时，也必需考虑到企业文化的影响。 管理实际上很大的工作量是对人的管理，所以在管理的发展历程中经过了三个发展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者依据他自己的经验来进行管理；管理的第二阶段是科学管理。科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助手段来进行管理。从20世纪80年月以后，发达国家已经熟悉到管理应进入第三阶段，那就是文化管理阶段。所谓文化管理，就是在企业中培育企业文化，使职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。当然，这三个管理阶段是相互联系的，在企业中既要有经验管理，又要有科学管理，更重要的是要有文化管理。  以质量管理为例，在经验管理阶段，管理者主要是凭经验观看产品的质量并对员工的操作进行现场监督；在科学管理阶段则主要是推行全面质量管理，强调PDCA循环，强调全员的、全面的、全程的质量管理；在文化管理阶段则要求在职工中普遍树立“质量就是生命”的价值观。我认为，假如说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。  虽然近20年来对企业文化进行了大量的研究，但仍存在着很多意见分歧及有待深入探讨的问题。简洁地说，企业文化是指企业员工所特有的集体精神面貌，它大体上包括音像（例如企业内部的行话、企业标志、制服等）、楷模（例如企业创始人或关键技术创造人等）、仪式（例如周年纪念会、庆功会、表彰会等）和价值四个层次。其中前三个层次都是企业文化的外在表现，而价值观则构成企业文化的核心。 价值是人所追求的能满意其某种需要的客体属性，例如经济价值、文化价值，科学价值、历史价值等。而价值观则是人在选择体现某种价值的目标、事态、行动等时所表现的偏好。我认为，依据复杂科学的观点，一个组织的价值观是通过其各个成员之间的相互作用而产生的整体性质，因此作为企业文化核心的企业价值观既取决于企业各个成员原有的价值观，也取决于他们在企业内部的相互作用。  一个人在加入企业成为其员工前所具有的价值观主要受性别、民族、阶级、职业及本人经历的影响。研究发觉，不同的民族在对待权威、集体、规范、事业、长远利益等方面的态度存在差别，而一个人的价值观在他10岁左右时就已被潜移默化地大体上开成了。当他加入一企业后，假如其价值观与该企业原有成员之间的差别不大，则他会较快地接受该企业的文化，否则就是简单产生文化冲突，造成管理上的困难。由于企业职工原有的价值观的改造需要较长时期的努力，故管理者一方面要擅长协调不同成员间在价值观上的差异尽可能“求同存异”，另一方面则要擅长用企业的价值观来统帅各个职工的价值观，引导他们识大体，顾大局，为实现企业的战略目标而共同奋斗。  企业价值观是企业成员在共同工作及接触中通过相互影响及作用而渐渐形成的，其特性可从6个方面进行表述，即绩效导向、人本思想、全局观念、开放性、掌握程度和敏捷性。这些特性既取决于企业所在的国家的历史传统、文化特色和发达程度，又取决于企业所处行业的业务类型及经营特点，还取决于企业本身的发展历程和经验教训。  企业领导在企业价值观的形达过程中起着重要的作用，他所提出的战略目标、行动方针、管理理念等都会由于他所处的权威地位和所具有的影响力而较易为全体职工所接受。但是当企业领导与职工之间的原有价值观有显著差异时，就有可能发生文化冲突。例如日本企业中的美国职工一般不愿接受每天升社旗并唱社歌的仪式，而在中国的外资企业中外籍主管在实施其认为正值的某些管理理念时会受到很多中国员的抵制。每个国家、每个民族都有不同的文化背景，不同的文化影响着人们价值观的形成，我国企业的领导一定要努力用中国的先进文化来促使职工树立新的价值观，用先进的文化来提高管理水平。  为了迎接新世纪的挑战，应当在企业中大力提倡文化管理，即以价值观为基础的管理。这就要求企业的领导专心学习有关企业文化的理论，并结合国家、行业与