公司治理与战略管理.pptxVIP

第十四章 公司治理与战略管理 目 录 • 14.1 公司治理 • 14.2 董事会与战略管理 • 14.3 高管激励机制与战略管理 • 14.4 利益相关者与战略管理 • 总结 14.1 公司治理 • 公司治理的概念： • 指所有者，主要是股东对经理人的一种监督与制 衡机制。 狭义的 公司治理 • 公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止 经理人的行为对所有者利益的背离。 • 指通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部 广义的 的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之问 公司治理 的利益关系。 • 保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方 面的利益。 14.1 公司治理 • 对公司治理的认识刻从三个层面展开: 第一,公司治理环境（Corporate Governance Environments） 第二,公司治理结构（Corporate Governance Structure） 第三,公司治理机制（Corporate Governance Mechanism） 对于战略决策和实施有直接影响的是公司治理 结构和公司治理机制。 14.1.1 外部治理 外部治理包括法律、政治和管制制 度、产品和投入要素市场、资本市场和 控制权市场等。 14.1.1 外部治理 一 二 法律、政治和管制制度 外部治理 产品和投入要素市场 三 资本市场和控制权市场 14.1.2 内部治理 内部治理机制主要包括：董事会、管理 报酬和股权结构。内部治理机制又称之为 内部法庭，而董事会则是内部法庭的首 脑。因此，改革公司内部治理制度通常是 从改组董事会开始的。 14.1.2 内部治理 一 以董事会为首的内部控制制度 内部治理 管理报酬 二 三 股权结构 14.1.3 公司治理的战略管理意义 公司治理的战略管理意义 目 录 • 14.1 公司治理 • 14.2 董事会与战略管理 • 14.3 高管激励机制与战略管理 • 14.4 利益相关者与战略管理 • 总结 14.2 董事会与战略管理 (1)董事会的职责 按照重要程度，下列五条董事会指责已经取得一 致认同： 14.2 董事会与战略管理 (2)董事会在战略管理中的作用 董事会在战略管理中主要承担三项基本任务 表明和决定战略方向； 评估和影响战略制定； 监督战略实施过程。 第十四章 案例1 GE和科龙的故事 背景1——GE公司 公司背景： 1998年，美国的GE公司（通用电气公司）以93 亿美元的年利润，列世界500强第一。《财富》杂 志将GE公司评为全美最受推崇的公司。执掌GE公司 董事长，总裁要职达18年之久的杰克·韦尔奇，是 GE公司辉煌业绩的主要创造者。 背景1——韦尔奇被选的故事 案例内容：雷吉·琼斯七年时间选拔继承人 如果说韦尔奇改写了GE的历史，那么，韦尔奇改写GE 公司历史的过程，是从琼斯决定提任韦尔奇的决策开始 的。 选拔过程： 1 继任者应当与前任不同，因为公司需要改变 2 人事部举荐及论论面试后确定3名董事长候选人 通过“机舱计划”以及一系列小程序选中韦尔奇并让所 有董事会成员认可 3 背景2——王国端接任 潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无 到有，从小到大的14年。这14年，王国端一直 担任副手。潘宁离任，王国端接任，主管科龙 是理所当然的。王国端上任后，A股上市，收 购华宝，都很成功。大家对王国端在执行潘宁 时代的10年计划上的努力，也是有口皆碑。 背景2——科龙的转变 王国端的变革震动了科龙。王国端认为企 业要提拔现有人才不行，要走国际化道路。 2000年3月王国瑞的运筹付诸实施。对高层人 员进行了大幅度调整，并进行了组织转型，这 一系列转变造就了新科龙时代的到来。 案例问题 本案例中两个公司成功选拔和任命高层 人员的故事给了我们哪些启示? 案例分析——GE和科龙的故事 选聘和监督 选聘和监督高层经理是董事会一项重要的职 能，通过对企业家----高层经理的选择，保障 公司战略目标能够和公司使命相匹配，作为公 司最高的人事战略，也体现了董事会的战略权 威，这是董事会最重要的战略参与方式。 目 录 • 14.1 公司治理 • 14.2 董事会与战略管理 • 14.3 高管激励机制与战略管理 • 14.4 利益相关者与战略管理 • 总结 14.3 高管激励机制与战略管理 (1)公司高层管理者的战略管理职责 高层管理者的职责通常由公司首席执行 官协同各业务部门和职能部门的总裁、副总 裁等共同承担。董事会要求高层管理者负主 要责任。 高层管理的职责是通过公司组织中其他 人的工作，来达到公司目标，其努力的方向 是提升整个组织的福利。 14.3 高管激励机制与战略管理 (1)公司高层管理者的战略管理职责 代表高层管理者的公司首席执行官两条必须履 行的职责是：战略领导与战略远景；管理战略规