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— PAGE \* Arabic 1 — 新员工180天培训计划书 第一阶段：新人入职，为了让员工在7天内快速融入企业（3~7天）（第一周）  原标题是：让他知道来干什么的。（我个人认为这个目的不是重点）  1．熟悉团队（主责人：部门经理）：  介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；  开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；  让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。2．理解公司和新人的结合点（主责人：直接上司）：  直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，  直接上司了解新人：专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。  3．熟悉工作职责（主责人：HRBP、直接上司）：  HRBP：告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。  直接上司：明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。  4．日常工作指导（主责人：直接上司）  对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；  第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）（第一个月）  1．规范（主责人：老员工同事师傅）：  让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问  发现其是否存在压力；  2．经验（主责人：老员工同事师傅）：  适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。  第3阶段：让新员工接受挑战性任务，观察其潜力价值，决定去留（31~60天）（第2  个月）  1．观察长处（主责人：直接上司）：  多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短。知道新员工的长处及掌握的技能  犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；2．提出明确要求（主责人：直接上司）：  对其讲清工作的要求及考核的指标要求；  3．留任还是辞退（主责人：直接上司、部门经理）：  如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门  第4阶段：通过表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）（第3个月）  1．表扬鼓励（主责人：直接上司）：  当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；2．展示成绩（主责人：部门经理）：  向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；  第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）（第4个月）  1．Owner感（主责人：直接上司）：  鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；  对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；  与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；  2．矛盾处理（主责人：直接上司）：  如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理；  第6阶段：赋予使命，适度授权（121~179天）（第5个月）  1．使命与价值观（主责人：部门经理）：  让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；  当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；  帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；  时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；  2．适当授权（主责人：直接上司）  开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位；  第7阶段：绩效面谈，总结，制定发展