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平衡计分卡和绩效棱柱在企业职能部门绩效评价中的应用研究——以。 。。为例 4.3 绩效棱柱与平衡计分卡的比较分析 4.3.1 平衡计分卡理论 一、平衡计分卡概述 1、平衡计分卡的由来 1990 年美国诺顿研究所进行了一项题为“衡量组织的未来绩效”的课题研究，美国哈佛大 学的罗伯特· s ·卡普兰教授 (Robert .S .kaplan) 和美国复兴方案公司总裁戴维 .P.诺顿 (David .P ， Norton) 参与其中并提出的一整套用于评估企业经营业绩的财务与非财务指标体系。 1992 年， 卡普兰和诺顿在 《哈佛商业评论》 杂志上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文 《平衡计分 卡—绩效驱动指标》 (The Balanced Scorecard 一 Measures That Drive Performance) ，首次提出 了平衡计分卡的概念。 接着， 于 1993 年在 《哈佛商业评论》 上发表了他们的第二篇论文 《在 实践中运用平衡计分卡》 (Putting the Balanced Scorecard to work) ，该文阐述了一个新的重点 : 根据对企业战略的成功实施之重要性来选择绩效评估指标。 1996 年，他们发表了第三篇论 文《运用平衡计分作为战略管理系统》 (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System)，该文总结了平衡计分卡的最新发展。并在此基础上结合美国一些企业应用计分卡 的实施经验和新的研究进展，分别出版了《平衡计分卡 :一种革命性的评估和管理系统》和 《战略中心型组织》 两本专著， 系统阐述了平衡计分法的中心原理， 提出了组织中存在的问 题并且给出解决建议。 2、平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡 (以下简称 BSC) 提供了一种全面的评估体系，它分别从财务、客户、内部流程和 学习成长这四个视角向组织内各层次的人员传递组织的战略以及每一步骤中他们各自的使 命，最终帮助组织达成其目标。 它以组织的使命和战略为出发点， 将组织的发展战略分解为 这四个角度的考察目标， 每一考察目标设定几个独立的绩效指标， 每一个指标必须要明确它 的目标值， 为了实现目标和达到目标值而设计具体的行动方案。 由此，就形成了一条描述组 织战略实施的关系链 :战略—目标—指标—目标值—行动方案。 3.平衡计分卡的基本框架 平衡计分卡最早是应对企业战略管理业绩评估系统而产生的。 平衡计分卡流程的起始步骤是 高级管理层确定公司战略并把其转化为具体的商业目标。并从四个角度平衡定义企业战略， 一平衡计分卡的缺点 在过去的几年中， 人们对绩效测量和管理的兴趣日渐浓厚。 各种框架和方法论， 如股东附加 价值、作业成本法、质量成本模型、竞争性基准和平衡计分卡，都带来了巨大的利益、行动 和咨询收益，但它们并不总是成功， 而且还存在着矛盾。 类似这样的问题经常被问到， 如那 些多重的、看起来并不一致的企业绩效框架和测量方法是如何存在的 ?每一个框架的意义都 是惟一的， 同时每一种框架也都被称为是综合性的， 然而，操作起来又都得出了不同的结论。 平衡计分卡所包含的四个观点主要是关注财政 (股东 )、顾客、内部流程以及创新和学习。在 此过程中， 它们忽视了其他利益相关者如员工、供应商、 定规者和社区的重要性。 平衡计分 卡由于不能考虑到较多的利益相关者而受到批评。