当好新经理课程.pptxVIP

《当好新经理》;第一单元;第一单元;自我管理;职务代理人;4项职业准则;管理是什么？;经理人作为管理者的职责;牧羊人 vs 领头羊;类别 　层次;能力 层次;分配 　层次;经理人的7大变化;;选择人才的要素;自我管理;经理人的“三心”修炼; 企业与责任;修合无人见　存心有天知;大锤砸出世界名牌;案例：一次没有结果的销售会议;　　责任感——“严格认真地履行职位职责，并且对公司中一时无人负责自己又遇到的工作负责任。”;案例：一颗螺丝帽;　　责任担当，只有选择，没有对错！ 　　 　　;别轻易锯断 你的十字架;别轻易锯断你的十字架;别轻易锯断你的十字架;别轻易锯断你的十字架;别轻易锯断你的十字架;别轻易锯断你的十字架;别轻易锯断你的十字架;别轻易锯断你的十字架;别轻易锯断你的十字架;别轻易锯断你的十字架;别轻易锯断你的十字架;别轻易锯断你的十字架;别轻易锯断???的十字架;别轻易锯断你的十字架;承担责任会使我们感到痛苦， 但这种痛苦只会让我们更成熟！;责任文化;经理人的“三心”修炼;上进心的范畴;上进心－－成就欲望;成就欲望＝追求卓越;　　比“满意”更高的境界，是让客户“惊喜”和“感动”！;上进心－－积极主动;案例：跑步机的故事;　 探讨：性格可以改变吗？ 　　案例：怎么才能变得勇敢 　　分享：个人成长经历 ;职场箴言;上进心－－乐观豁达;做一棵永远成长的苹果树！;太棒了！ 这样的事情竟然发生在我的身上， 又给了我一次成长的机会！ 凡事的发生必有其因果， 必有助于我。;第一单元; ;沟通结构; 原来是这样！;沟通的7步心法;案例：人力资源部经理的抱怨。 　　经过层层筛选招聘的系统集成部员工，却因为公司政策调整要被辞退走人。人力资源部经理感到很不好受，午饭时和系统集成部经理谈起了此事：“公司太不负责了。这让我怎么和新员工交待？”;案例： 　　销售部经理对人力资源部招聘的一批销售代表不满意。在一次同老总的谈话中提到了此事：“不知道人力资源部怎么搞的，最近给我们招的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心中，在公司周例会上特别强调人力资源部对于销售人员的招聘??严格把关。;;和蔼型;分析型;支配型;表达型;沟通定律;与上级沟通的6大技巧;案例：聪明的HR经理;与平级沟通的5个技巧;与下级沟通的6个技巧;表扬与批评的技巧;表扬4步法;指责和指正的区别;正确批评4步法;　　“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？……说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”;　　“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？……说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”;　　“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？……说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”;　　“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？……说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”;　　“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？……说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”;批评的6原则; ;案例交流;第一阶段（D1） 下属：刚接手工作，无经验技能。 不参与过程，不决策。 上司：要手把手去教，细致。 掌控过程，做决策。 领导方式：指令式;第二阶段（D2） 下属：工作接手一段时间，经验有所积累。 参与过程，不决策。 上司：引导其参与问题分析。 参与过程，决策，耐心。 领导方式：教练式;第三阶段（D3） 下属：已从事工作很长时间，经验技能丰富。 参与过程，决策。 上司：鼓励其自己做主，给他信心和勇气。 可参与过程，不决策。魄力。 领导方式：支持式;新经理情景领导下属的4种方式;;情境领导;研究表明;第一单元;目标管理的6个特征;目标设定的SMART原则;目标缘于