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PAGE PAGE 1 公司物资采购情况说明 1. 公司集中选购状况报告 近期开滦集团公司办公室、开滦股份办公室联合调研组撰写的“关于开滦股份推行物供集中管理的调查报告”《 推行物供集中管理 开掘降本增效源头》，文章内容省略。  下面谈一些本人的看法。（ 开滦股份推行物供集中管理的调查报告，一下简称“调查报告”） 一、“调查报告”称：物供集中管理“削减环节，将分公司物管科提报材料需求方案的职能和方案员划归物资超市”。  的确，削减管理环节，是特别值得提倡的重要观点。但，明眼人都晓得，削减环节从形式上看不假，实际上“调查报告”可能忽视了管理常识和缺少实践阅历，假如实施问题可能将会更多。  （一）、违反了统一指挥的准绳统一指挥是一个重要的管理准绳，根据这个准绳的要求，一个下级人员只能接受一个直接上级的命令。假如两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，接受双重指挥的社会组织就有可能会消失混乱。  1、煤业公司下属分公司的方案员肩负着分公司材料供应和掌握吨煤材料消耗双重的责任。编制材料方案的准绳是：a、常用材料按消耗编制；b、定额材料按消耗定额编制；c、特别储备材料按规定编制；d、公用材料按需求编制；e、其他材料参照使用单位需求方案编制。  也就是说基层单位上报的材料方案，只能作为方案员编制选购方案的参考。由于，就开滦目前的管理现状来说，基层单位上报材料方案的人员专业业务学问水平有限，不但方案的全面性没有保证，而且写方案时怕影响生产，上报需求方案量往往高于消耗量。  最终构成的物资需求方案需要以掌握吨煤成本为责任的方案员进行综合平衡后方可实施。2、归贸易部管理的方案员，工作职责说白了是销售，编制材料方案时的准绳是：保证使用单位需求方案的供应和利益最大化。  只需满意使用单位方案需求（可以不考虑其他缘由），假如生产急需，没有必需保生产的压力，可以先查有没有方案，符不符合程序，这也是开滦重组以后方案员转换职能后常见的说法和作法。那么归贸易部管理的方案员与煤业保生产供应、运营成本管控需求的方案员由于职能不同很难成为统一体。  （二）、实践阅历：“这种划归弄不好问题或更多”：物管科是分公司材料供应和管理的责任单位，对分公司材料供应和管理负全责。假如取消物管科和他的管理职能，分公司材料供应和管理没有担当责任的主体。  分公司各个部门在物资管理方面消失的问题只能由分公司，或再托付一个部门管理，反映到上一级部门处理，可以想象这样的后果很可能是：相互推责！不了了之。不久前，我遇见矿上一个开辟区区长，当谈到供料问题时，他说：“物管科领导来基层征求看法，我问：“原先每班下井只带5个一字钻头，现在要带15个，这样的问题你能处理了吗？”，这就是重组后基层单位对供料无法的表现。  一是集团公司发布文件虽然动身点是扶植内部改制企业，安置开滦职工，承诺不爱护落后，但真正的效果缺乏现实求是的监督检查，长此以往中就会损害开滦的全体利益；二是基层生产单位遇到的实际问题不管如何反应也得不到有决策权、处理权的部门注重。假如集中管理后，虽然“转变了物资供应部门永久是被告的“黑脸”抽象”，这样一来愈加重了基层单位对集权部门的“仰视”心态。  二、“调查报告”称：物供集中管理“可以降低成本”。降低成本是每个企业永久追求的目标，我认为依据集团现状降低材料成本需发挥物资公司和矿业分公司双方优势，最好由物资公司集中选购，而不是集中管理；由各分公司供应科“自主管控”，监督选购价格、质量、供货等和掌握材料发放、使用、回收等，分散管理而不是分散选购。  为了削减环节、提高服务意识、处理影响生产的问题，不能以物供集中管理来推断。假如削减环节，也是物资超市的管理职能划归到分公司物管科最有利于最终掌握吨煤成本，真正构成统一领导、统一指挥、统一担责。  即：发挥集团公司的集中选购优势和发挥分散管理（分公司自主管控）的优势去实现。（一）、发挥集团优势降低选购成本；降低选购成原来是企业重组时的重要目的之一，而不是集中管理的结果，实际正好体现了集中选购获得规模效益的成果。  （二）、节支降耗需靠分散管理（分公司自主管控）的优势去实现：节支降耗不能靠物供集中管理去实现！“调查报告”提到的：设立了基层单位存料点，对长期不用的存件统一调剂使用，削减丢失铺张。对电锤、冲击钻、千斤顶、手动葫芦等常用专项工具，推行了统一租赁、限期归还制，对雨衣、雨披等特别用劳保用品，除按劳保规定建卡支领外，对各单位现场临时所需用品，推行了“班前借用、班末归还”临时借用制，实现了多次循环复用，削减了特别劳保成本投入”等。  这些降成本的措施，都是原各分公司（各矿）重组前已经做或正预备做的事情，而且