绩效管理指南.docVIP

精品资料/word可编辑 精品资料/word可编辑 PAGE / NUMPAGES 精品资料/word可编辑  目录 绩效管理的基本 绩效管理的流程 绩效管理步骤与诠释 ACD绩效管理是一个持续过程 A C D 绩效管理是一个持续过程 P一、绩效管理的基本理念 P 公司各层管理者其首要的角色就是通过系列的管理活动发展组织的绩效，所以，必须将绩效管理作为各级管理者的首要职能和工作，必须严格遵从绩效为上的管理原则，不姑息，不迁就。必须做到奖罚分明，及时到位。 绩效管理核心 绩效管理核心 以战略、企业文化为标杆 以促进绩效发展与“双赢”为目标 为工具 以沟通与共识为手段 树立合理的绩效管理理念 绩效管理的目的是为了发展绩效，而不是惩罚员工的工具 鼓励正确而符合公司战略价值/组织文化的行为与结果 失误在所难免，关键是不能重复 被考核者业绩不佳，考核者同样有责任 严格如下的绩效管理程序与要求 根据公司的战略与经营计划确定关键的经营与管理目标 财务类目标 内部流程类目标 客户类目标 学习与发展类目标 进行目标的职能分解与落实，确定关键职能单位/管理者的绩效指标 关键绩效指标- 绩效最低目标/要求、标准要求、挑战要求 绩效评估手段与办法（包括权重的确定）评估要素确定 进行绩效谈判与共识 绩效指标与目标/要求的共识 完成绩效业务的指导和可行性实践共识 资源的配置与支持条件共识 相关的特别奖惩办法共识。 适时的绩效监督/监控、指导与反馈 适时的被考核者的绩效述职原则先谈行动与结果，后谈偏离原因与分析 研判与确认偏离原由 指导与共识下一步/阶段的努力/实践方向和行动 必要时，给予资源支持或目标的转移/修正 公正而有效进行绩效评估 以事实数据或记录为考核依据，避免个人的好恶、以一盖全等现象。 为了防备由于考核者与被考核者对绩效结果认知的巨大差异而造成的冲突，进行被考核人自我评价不失为好的办法 与被考核人进行考核的结果的沟通与反馈，力争就结果与未来期望/要求达成共识 根据考核的结果以及公司相关的规定进行及时而到位的奖惩和管理 有效的绩效管理需注意的实践问题 指标设计必须有利驱动战略的执行 应建立绩效考核申述渠道与规则 考核的结果必须与薪酬、晋级等挂钩并且奖惩要有力度 绩效奖励应适当平衡个人业绩与团队业绩关系 绩效不佳应合理考虑相关的责任和原因 绩效目标的确定一定要有挑战性，这种挑战性实践表现为20-30%能够达到，30-40%可以达到80%左右水平 考核的重点放在中高层管理者 公司绩效指标关注领域  经营计划战略规划绩效管理流程 经营计划 战略规划 公司发展战略指标/目标必须达成的理由合适的行动步骤争取共识 公司发展战略 指标/目标必须达成的理由 合适的行动步骤 争取共识 正视不良表现赏识良好的工作表现 正视不良表现 赏识良好的工作表现 组织的业务发展计划/目标 组织的业务发展计划/目标 确定问题 确定问题 组织机构驱动关键因素 组织机构 驱动关键因素 应有表现实际的表现 应有表现 实际的表现 组织职能落实绩效考核指标与目标 组织职能落实 绩效考核指标与目标 原因 原因 面谈：确认行动是恰当的争取下属同意改弦易张确定下属该采取的行动 面谈： 确认行动是恰当的 争取下属同意改弦易张 确定下属该采取的行动 面谈前： 应由与实际 必须解决公司理由 问题继续的后果 适合的行动步骤 绩效指标落实 能力原因态度原因组织原因 能力原因 态度原因 组织原因 清除障碍/激励/培训管理者关键客户绩效管理手册 清除障碍/激励/培训 管理者 关键客户 绩效管理手册 面谈后：把讨论成文备案跟踪并确保问题的解决 面谈后： 把讨论成文备案 跟踪并确保问题的解决 绩效考核量表关键任务/目标/计划 绩效考核量表 关键任务/目标/计划 积极转变 积极转变 予以确认 予以确认 积极转变 积极转变 正规纪律：口头警告/书面警告/停职/解雇予以确认开始指导绩效考核/跟踪 正规纪律：口头警告/书面警告/停职/解雇 予以确认 开始指导 绩效考核/跟踪 下一步绩效发展计划绩效结果管理与反馈 下一步绩效发展计划 绩效结果管理与反馈 三、具体步骤与诠释 第一步：依据公司的战略规划，确定年度经营计划与目标，