职务分析与职务评估.pptxVIP

第三讲　职务分析与职务评估;课前案例;3;;图：工作相关术语的关系;二、职务分析：对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、 权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息 进行收集与分析、以便对该职务的工作作出明确的 规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、 人员的过程。 职务分析的结果——职位说明书 职务说明书是明确岗位设置目的、主要职责和基本任职要求等 的说明性文件。;职务分析什么：6W2H WHO：谁做、责任人是谁、人员要求 WHAT：做什么、负什么责任 WHOM：为谁做，内外客户、上下级、同事 WHY：为什么做，动机与意义 WHEN：工作时间要求 WHERE：工作地点、环境 HOW：如何做，工作程序和规范 HOW MUCH 为此工作所付报酬;三、职务分析的结果——职务说明书;任职资格说明;补充：能力的冰山模型;知识：个人在一个领域内掌握的信息总和。 技能：个人运用所掌握知识的方式、方法。 社会角色：个人呈现给社会的形象。 自我形象：个人对自己的形象定位。 个性特征：个人以一定的方式产生行为的性情与气质。 动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。;能力（素质）冰山模型;四、职位分析的重要性;五、职务分析;职位、角色、职责、任务举例说明;职务分析一般模式;六、职务分析的时机 1、建立一个新的组织、部门或职位 2、调整一个新的组织、部门或职位 3、补充、完善一个组织、部门或职位的工作分析;一次夭折了的工作分析;;;我为什么拿这么多薪酬 “我们为什么拿这么多薪酬？”这是伟业公司不少员工发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市场水平，那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？ 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度，这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理和高层管理。每个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中较低层，于是问题就出现了：有的部门如设计部的员工就认为，公司大大小小的业务还不是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含理、难度都大得多，但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门的主管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见，有人认为，每个部门的工作量，任务难度是不同的，不应该所有部门都一样，而应该有些差别，还有的主管人员认为，如果出了问题，他们所承担的责任比员工大得多，所以他们的薪酬与员工的差别应该拉得大一些。;职务评价：是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准， 对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方 面进行系统的、定量的评价，以确定职位的相对价值 职务评价的作用：实现薪酬的内部公平性 ;职务分析与职务评估的关系;职务评价注意的问题;岗位评价方法;（一）岗位排序法 根据特定的标准（如工作的复杂程度、对组织贡献的大小等）对各个岗 位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出 一个次序的岗位评价方法。 （是一种整体性的岗位评价方法） 适用范围： ●缺乏时间和财力作规划工作的公司 ●结构稳定的公司。 ●实力单薄的小公司;简单排列法 由评价人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。 基本步骤 1、组成评价小组，做好各项准备工作 2、收集有关岗位方面的资料、数据 3、评价小组事先确定评价标准，对岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的岗位，逐级往下排列。 4、将经过所有评价人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均排序数的大小，按评定出的相对价值，做出排序。;岗位编码;多维度排列法;选择排列法（交替排列法） 1、按照岗位相对价值的衡量指标，从8个岗位中选择最突出的岗位，排在第一位，同时，选出程度最低的岗位，排在最后的序号上。 2、第二步从余下的6个岗位中，挑选出相对价值最高和最低的，排在第二和倒数第二的位置上。 3、第三