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第二章 绩效管理工具目 录第一节 目标管理 第二节 标杆管理 第三节 关键绩效指标第四节 平衡计分卡 FANG第二章 绩效管理工具图2—1 绩效管理工具的演变 FANG第二章 绩效管理工具工具名称 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 时代 50-70年代80年代90年代以后性质 管理思想：重视工作与人的结合指标分解的工具与方法将战略与考核指标结合集大成的理论体系将战略管理与绩效管理有机结合对象 个人组织、群体、个人组织、群体、个人特征 员工参与管理体现“我想做”自我管理与自我控制战略导向指标的承接与分解指标层层分解、层层支撑战略导向目标的共享与分享，承接与分解强调因果关系、平衡关注 管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素 目标指标目标值战略关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略客户价值主张、四个层面目标、指标、目标值、行动方案指 标 设计 根据组织目标由上下级协商确定根据战略自上而下层层分解根据使命、核心价值观、愿景、战略、客户价值主张等依据目标分层分别制定关系 指标之间基本上独立彼此没有联系指标之间基本上独立彼此没有联系因目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性类型 侧重定量指标无前置指标和滞后指标分强调客观指标有前置指标和滞后指标之分客观指标、主观判断指标表2—1绩效管理工具的比较FANG第一节 目标管理一、目标管理的理论基础二、目标管理的实施（一）目标管理成功的先决条件（二）目标管理的具体实施三、对目标管理的评价FANG第一节 目标管理 目标管理（Management by Objectives，MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（The Practice of Management）一书中提出的。 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 FANG一、目标管理的理论基础 道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M. McGregor） X理论和Y理论 主张X理论的管理者认为，工作对大多数人而言是没有乐趣的、大多数人都会逃避责任，因此管理的行为应该是“严厉的”或“强硬的”，管理者要采取严格的监督与控制方式；而Y理论则认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中可以也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。FANG二、目标管理的实施 （一）目标管理成功的先决条件 最有效的管理作风组织层次分明管理工作的反馈FANG二、目标管理的实施 （二）目标管理的具体实施 计划目标实施目标反 馈评价结果FANG三、对目标管理的评价 优 势 目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。 目标管理通过专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。 目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。FANG三、对目标管理的评价 质 疑 忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。 目标及绩效标准难以确定。 目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。FANG第二节 标杆管理 一、标杆管理的含义与类型（一）标杆管理的含义（二）标杆管理的类型二、标杆管理的作用三、标杆管理的实施FANG一、标杆管理的含义与类型（一）标杆管理的含义 标杆管理（benchmarking）的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 其核心是向业内外最优秀的企业学习。 FANG一、标杆管理的含义与类型（二）标杆管理的类型内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理FANG二、标杆管理的作用 首先，标杆管理是一种绩效管理工具。其次，标杆管理有助于建立学习型组织。最后，标杆管理有助于企业的长远发展。FANG三、标杆管理的实施 确认标杆管理的目标 确定比较目标评价与提高系统学习和改进 收集与分析数据确定标杆 FANG三、标杆管理的实施 标杆管理存在的缺陷 标杆主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷标杆瞄准执行成员选择的缺陷过程调整的缺陷忽视创新性的缺陷 FANG第三节 关键绩效指标 一、关键绩效指标的基本