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扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。 我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 9、项目采购管理 启动阶段 启动流程 计划流程 实施流程 控制流程 活动（资源投入）水平 收尾流程 结束阶段 项目采购管理 采购计划 询价计划 询价 供应商选择 合同管理 合同收尾 项目采购管理 为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括： 采购计划：决定采购的内容和时间。 邀请计划：记录产品需求，识别潜在来源。 邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。 来源选择：从潜在的销售商中进行选择。 合同管理：管理与销售商的关系。 合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。 案例分析 A公司，技术总监离职，然后拉走了某一个业务模块的全体人员，新成立一家公司B，B公司与A公司做的业务模式完全相同。造成的结果是： 1.该公司原有的产品没有会用的人了； 2.在建项目未完结，需要派人员到客户现场继续工作。 于是，A公司将未完成的项目以外包的形式交给B公司，由于某些原因,在合同约定上B公司占尽先机。和预料中一样，B公司的员工来到客户现场后，服务质量极差，拖延文档提交，提交无用的垃圾文档，项目一直延期。 请问： 1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？ 2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制。 3.控制中一些必须的提交品有些什么？ 4.如何挽回劣势？ Thank you for your time.. * * * 华为的项目管理体系以pmi为蓝本，整个课程也是以介绍pmbok为基础 * 到去年底发行了1百万份，可以问一下在坐的有谁看过，可以展示一下英文版的原件 * 项目干系人( Stakeholders )是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。 * 由高层人员来签，能覆盖项目范围内的所有部门 * 一定要参与项目的各方都参与讨论，达成共识的产物，否则很难得到有效的执行 设定项目的里程碑点（milestone） * 核心和辅助流程的介绍 辅助不是可缺少的意思 * 范围变更字体小一号，因为要慎重 * 很重要，主要是经验和教训的积累，lesson learn * 不是绝对的串行，有些重叠。可以回到前面的图去比较。 * 项目成本和产品成本的关系等等 可控成本，不可控成本 研究和开发成本：包括产品设计/开发过程中初步设计、演示、论证等各阶段所需的花费，可能还包括可行性分析、效益分析、原型开发和获取相关材料等方面的费用。 生产成本：包括开发或制作产品模型的相关成本，可能还包括产品开发或测试过程中牵涉到的人力、物力的花费，以及培训、许可证等方面的间接费用，或其他方面的成本。 构造成本：主要是指为产品开发新的相关设备或架设必要的物质基础设施方面的成本。例如，开发新的相关设备，架设网络基础设施如电缆、电话装置等。 运行和支持成本：主要是指为了使产品能够运行而维持相应的支持系统所需的成本。可能包括人员、备件或零件、维修、系统升级或管理等方面的成本。 淘汰或处理成本：这些是当淘汰或停止使用产品时所需的相关花费。可能包括转换成本、归档成本、或设备的回收利用等处理成本。 * 项目质量同产品质量，相符相成/讨论是否有项目质量差而产品质量好的情况，反之依然，如何避免这种情况 质量是一个很深的学科，要需求其他的质量管理知识，PMI只是介绍了一个框架 * 是项目成功的关键，失败的重要原因之一。 * 理论上是包含好的机会管理也在里面的 已知的未知，未知的未知处理 * 3、实施流程 保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通 识别并解决问题 化解冲突