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平衡计分卡理论研究的问题和策略 一、引言 20 世纪 90 年代伴随着知识经济和信息技术的兴起，原 先以财务指标为主的绩效评价体系不能够全面衡量企业的 绩效，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技 术和革新等方面的投资， 获得持续发展的动力。 在此背景下， 美国哈佛大学商学院教授罗伯特 ·卡普兰（ Robert ）和波士 顿咨询公司总裁戴维 ·诺顿（ David ）1990 年开始一项旨在 寻求新的绩效管理体系的研究计划。两人在 1992 年发表了 该研究计划的成果《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体 系》，正式提出了平衡计分卡（ Balanced Score Card， BSC ） 的概念。 二、平衡计分卡的概念 罗伯特 ·卡普兰（ Robert ）和戴维 ·诺顿（ David ）认为 （1992 ）：平衡计分卡是一种系统的战略绩效管理工具，通 过财务层面、客户层面、内部业务流程层面和学习与成长层 面四个因果关系紧密的衡量指标体系来衡量组织绩效，以实 现多种平衡关系：短期和长期目标的平衡、财务和非财务指 标的平衡、滞后和领先指标的平衡以及外部和内部绩效视角 的平衡。经过两位创始人 20 年来的不懈努力，平衡计分卡 已经超越了绩效管理工具而逐渐发展成为一个系统性的战 略管理理论。 三、平衡计分卡基本框架 平衡计分卡是将企业的战略转化为一整套可供操作的 绩效评价指标体系的战略控制框架，从而实现企业的绩效管 理和战略管理的有机结合。平衡计分卡主要从财务、客户、 内部业务流程和学习与成长四个层面来设计绩效评价指标。 具体如图 1 所示。 1.财务层面。 平衡计分卡中保留了财务层面的绩效指标， 财务层面的指标能够计量已经实施的经营方案的经济后果， 能够提供企业运作最终的结果信息。财务层面的指标基本上 都与企业的获利能力和生产率有关，如营业收入、投资报酬 率、营业现金流量、成本降低率等等。企业可以通过两种基 本的途径来增加企业的经济价值：收入提高战略和生产率战 略。 2.客户层面。客户层面首先要明确竞争的细分市场和目 标客户，以及在细分市场和目标客户中的衡量指标。核心的 结果指标包括客户满意度、客户保持率、新客户开发率、客 户盈利率和市场份额等。这些评价指标可以组成一个因果链 条。 3. 内部业务流程层面。内部业务过程是从识别客户需求 为起点，企业投入一系列生产要素到为客户提供有价值的产 品和服务的一系列活动，内部业务流程是企业改善经营业绩 的重点。内部业务流程通过信息、资金、人员和技术等要素 组合投入，产生满足客户需求的结果。内部业务流程层面按 照价值创造周期的长短， 可以划分为创新、 客户管理、 运营、 法规和环境四大流程。每类流程又可以细分为若干的子流 程，每个子流程均有各自的目标和指标。 4.学习与成长层面。学习与成长层面的绩效评价基于如 下认识：企业实现长期的成长和进步必须源于持续不断的学 习和进化，一直停留在当前的技术水平和生产状况是不可能 保持竞争力的。学习和成长的能力主要来源于几个方面：培 养核心能力、提高获取信息和使用信息的能力和改善企业文 化促进战略实施。主要的评价指标包括员工满意度、员工流 失率、信息系统支持的准确度和速度、组织流程的合理度、 员工劳动生产率等。 四、平衡计分卡的发展历程 自从平衡计分卡 （Balanced Scorecard，BSC ）诞生以来， 在世界范围内引起了广泛的研究热潮，取得了许多意义深远 的研究成果。通过对相关文献的回顾，笔者将平衡计分卡的 研究阶段作如下划分。 1.最初产生阶段。 1990 年，美国的诺兰诺顿研究机构 （Nolan Norton Institute ）设立了一个寻找未来的组织业绩