第七章平衡计分卡.ppt

第七章 平衡计分卡及其应用;平衡计分卡具备“平衡”的特点;（二）平衡计分卡与KPI的区别;;7.1 平衡计分卡的产生和发展;第二节 平衡计分卡的指标体系;旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 ; 1. 客户层面的衡量;2. 衡量对客户利益的重视程度;（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量;共同的内部价值链模式;（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？ 1. 衡量员工表现;企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 创新和学习类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标 ;（四）财务视角：我们如何满足股东？ 1. 销售收入的增长 2. 降低成本 3. 提高资产利用效率;杜克儿童医院的平衡计分卡;二、平衡计分卡四个角度间的关系 （一）因果关系;BSC中的领先指标和滞后指标;第三节 平衡计分卡的实施;以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。 ;（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值 ;（三）平衡计分卡有助于改善内部运营 ;（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性 ;二、实施平衡计分卡的原则;三、平衡计分卡的实施流程;（一）明确公司战略与定义;明确公司战略和发展目标;（二）公司战略可视化-----绘制战略地图;; 1.确定战略追求的财务成果 2. 明确客户价值主张与目标客户 3. 整合内部流程以实现客户价值主张 4. 学习与成长;（三）建立公司平衡计分卡 1. 根据公司战略地图，设定四个方面的关键成功要素 ;2. 针对关键成功要素，开发相应的关键测评指标 ;（五）将公司的平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡;2. 将公司与部门BSC向个人延伸 ;;平衡计分卡适用的企业;实施BSC应处理好的问题;本章重点：;成功实施平衡计分卡的“三大要素”;成功实施平衡计分卡的“三大要素”;成功实施平衡计分卡的“三大要素”