组织变革与人力资源管理机制创新讲义.pptxVIP

组织变革与人力资源管理机制创新中国人民大学 、博导 教授 华夏基石管理咨询公司 董事长 彭剑锋 企业生存和开展的核心命题——可持续性成长和开展 第一，活下去！ 第二，活得健壮！！ 企业可持续性开展的永恒主题——变革与创新没有危机感的企业就是企业最大的危机，没有问题的企业就是企业最大的问题。什么是组织变革？是指企业为了实现组织的使命愿景和战略目标而在组织结构、业务流程、产品与市场、文化和人力资源等方面所实现的转变与创新。创立国内领先、国际一流的核动力设计与研发机构公认成功外部公认在相应领域具有辩驳的地位卓越运营业务组合地域组合世界一流企业六大标准专业化程度与价值链整合国际化程度与战略区位赢利模式管理模式独特的盈利模式恒定的质量学习与成长我们离世界一流有多远？理念与习惯对人与技术有独特偏好一、企业面临的内外两方面变革的压力影响和促动国企组织变革的根本力量：全球一体化的力量——WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进入、全球视野、国际化与国际化组织模式；信息网络化的力量——信息网络世界中的虚拟工作团队；数据化的沟通与交流；跨越职能与层级障碍的分工与合作，如何运用信息网络技术提升企业整体竞争力知识与创新的力量——智力资本〔客户资本、人力资本、组织结构资本〕优势的构建与创新机制的形成，企业的核心竞争力与员工的核心技能与专长的形成一、企业面临的内外两方面变革的压力顾客的力量——消费主权、客户化的企业、赢得客户忠诚的经营价值链〔客户分层、需求多样化个性化、差异化产品与效劳的创新。〕投资者的力量——国企的融合重组与改制上市，对国企治理结构和管理体系的优化和变革的需求；速度与变革的力量——组织整体对市场的反的应速度，对组织高效率、高敏捷性的需求〔快鱼吃慢鱼、小鱼吃大鱼〕。国家产业政策调整－－实现产业的集中化、规模化，我们需要迅速做强，才能生存的时机；组织变革的内在因素战略——组织。组织结构与流程随战略的变化而变化。对组织变革产生决定性影响的战略内容有：战略目标与战略定位、新的经营模式与业务创新；核心竞争力培育和资源的配置、安排；基于客户价值的竞争策略与竞争方式；基于价值链的整合的组织与流程。规模——组织。组织结构随企业经营规模的变化而变化。对组织变和产生重要影响的规模因素有：组织的复杂程度和信息流〔对速度、沟通、决策等均有重大影响〕；组织重组的文化融合；人员沉淀和“板结〞；经营规模的“瓶颈〞和“限制口〞。变革什么 广义的组织变革：组织方向的变革----战略变革〔向何处去，如果基于战略配置资源，如何培育我们的核心专长与技能，在产业价值链中的地位〕组织理念的变革----文化变革〔从相对封闭的组织文化走向基于市场的组织文化，市场竞争意识、客户意识、效劳意识〕组织方式的变革----结构变革〔如何适应业务模式及多任务的变化，信息共享、资源整合、沟通〕运行模式的变革----流程变革〔如果建立基于工程管理的流程系统、矩阵模式、跨团队、跨职能合作〕 狭义的组织变革：结构变革隐性结构：责权利关系与组织体制〔人—人关系、责权利能四位一体，由单一的权力利益系统走向责任能力系统、利益分配机制、官本位、职业通道、收入上升满意度下降〕显性结构：职责〔工作〕分工和组合〔事—事关系以及人事关系、专业分工不明确、职责不清、管理层级过多〕 问题——组织。组织变化需针对企业面临的主要问题和主要矛盾〔治理结构与组织、人力资源机制〕。国有企业目前所面临的组织问题必须通过变革才能得以解决。唯有变革才有出路！国有企业组织运行的主要问题与解决思路主要问题解决思路组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑基于战略的组织运行系统设计。使新的任务、新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失集团定位（经营控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平化业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸侯与区域诸侯业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作组织资源难以共享，难以内生经验和知识共享资源平台建设，学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）组织管控失效组织管控体系设计，组织控制系统（财务、信息、计划、预算、目标、责任）业务流程再造与组织设计核心业务流程确定，业务流程梳理，业务流程再造并购重组与产