绩效管理和平衡计分卡.pptxVIP

绩效管理与平衡计分卡;培训日程安排;培训目的;绩效管理理念综述;;平衡计分卡的概念及开展历史;平衡计分卡的组成局部;平衡计分卡的特点;平衡计分卡－财务类指标;平衡计分卡－客户类指标;平衡计分卡－内部营运类指标;平衡计分卡－学习与开展类指标;学习与开展类指标通常从三个角度考察企业的学习和开展能力：员工、信息系统和组织;使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点;总揽;1.成立绩效管理小组;2.制订平衡计分卡实施方案;3.收集相关信息;4.形成关键绩效指标体系;4.1 明确公司战略和开展目标;4.1 明确公司战略和开展目标;;;4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系;4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点;4.5 形成初步的绩效指标体系;1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被根本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？;;4.7 确定关键绩效指标体系;4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略;5.收集各相关部门的意见;6.汇总并整理最终的关键绩效指标体系;7.培训和沟通;成功实施平衡计分卡的“三大要素〞;成功实施平衡计分卡的“三大要素〞;成功实施平衡计分卡的“三大要素〞;员工绩效方案是绩效管理系统至关重要的第一步...;在这一过程中，需要全员参与;一份合理而有价值的绩效方案是通过透彻讨论达成的;在讨论中沟通技巧必不可少...;员工绩效方案实施流程总揽;1.界定员工岗位主要职责;2.选择、分解或设定员工关键绩效指标;2.选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原那么;2.选择、分解或设定员工关键绩效指标;工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 ??作目标设定的原那么(SMART)： 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：对企业的成功紧密相关 ;员工工作目标〔C〕和部门内部的关键绩效指标〔B〕以及部门层级的关键绩效指标〔A〕之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。;4.确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合;4.确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重;4.确定权重－实施流程;5.确定目标值和挑战值－主要原那么;5.确定目标值和挑战值－主要原那么;6.检查指标和目标内部一致性;能力 是指根据企业开展的整体要求，个人需要开展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。 个人需要开展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划方案部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门那么要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等 越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的根本要求;胜任能力的定义;在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何到达绩效目标进行讨论，确定员工应该着重开展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的开展行动方案 尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力开展方案 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已方案的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如假设在某个或某几个方面的能力有进一步开展就能担任更高的职位或承担更多的责任 已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力方案; 确定所需开展的能力;以下是就方案开展部经理为例的能力开展方案：