绩效管理实操.pptxVIP

员工绩效管理 ;讲课提纲;讲课提纲;引入绩效管理之前的几个思考;引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的;引入绩效考核之前的思考二：因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？;引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？;John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应;绩效管理的常见问题;〔一〕对绩效管理认识不清;误区一、什么是绩效管理？;绩效管理基于战略，落于运营;完整的绩效管理是管理会计、运营管理和人力资源管理的综合;绩效管理的十大开展趋势;绩效管理≠绩效考核;误区二：绩效考核≠扣钱/整人;从员工层面理解，绩效管理也非常有意义;绩效管理的目的-促使员工努力的方向与组织开展的方向保持一致，确保企业目标的实现;〔二〕根底管理环境不成熟哪六大根底工作不可缺失？ ;〔三〕绩效管理工具设计不科学;〔四〕绩效管理功能体系未建立起来;2.现代企业人力资源管理工作开展趋势〔发育人力资源管理功能体系〕;3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？;〔2〕人力资源部的职责：; 〔3〕直线经理的绩效管理职责 分解、设定、执行绩效目标 确认绩效合同 资源组织 监督指导员工的工作 〔过程控制〕 评估员工工作表现 提供绩效反响 核心问题：各级管理者能否共同承担起绩效管理责任？;绩效考核中HR与直线经理的角色分工;总结;讲课提纲;绩效管理前的核心工作;〔一〕进行科学的工作分析，制定部门职能及职位职责。;方案管理是一把尺子;作绩效方案的前期准备;〔三〕设计与绩效考核互动的薪酬体系;(四) 设计科学的绩效管理工具;与国际接轨;目标管理〔MBO〕;目标管理的定义;;目标管理的优点〔MBO〕;目标管理的缺点〔MBO〕;某外资公司绩效管理的理论;建议模式;绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军;目标设定的要求及依据;设立目标的7个步骤;步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 ;步骤一，在这里常出现的问题：;步骤二，制订符合SMART原那么的目标 ;步骤二，在这里??常出现的问题：;步骤三，检验目标是否与上司的目标一致 ;步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 ;步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权 ;步骤六，列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 ;步骤六;步骤六，在这里经常出现的问题：;步骤七，确定目标完成的日期;目标 VS 标准;小测验;目标设定窍门; ;61;KPI业绩考评与鼓励沟通流程;关键业绩指标〔KPI〕的制定方式;第一步：开发业务“价值树〞;第二步：确定影响大的“关键业绩指标〞;关键绩效指标筛选标准;上下级讨论是KPI筛选落实过程中必要环节;KPI权重应与其重要性和可控性相一致;有效的KPI权重设计经验;第三步：将“关键业绩指标〞分配给有关经理;第四步：确立“关键业绩指标〞;每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作方案;KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出——CMO某月KPI评分标准表举例;填写KPI评分表;平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法;Advanced Micro Devices American Standard 美标 Apple 苹果电脑 Bell South 南贝尔 CIGNA Corner Peripherals;平衡计分卡的主要特点;;平衡计分卡 将战略落实到执行;;为到达他的考核目标，他必须做…… ;;;平衡计分卡的四个层面：内部营运面;;战略地图;讲课提纲;第三讲 绩效管理中的核心工作;(一)实施绩效管理策略;(二)人力资源部的核心工作;(三)直线经理的核心工作 ;直线经理绩效管理中的PDCA;(四)员工的核心工作 ;讲课提纲;第四讲 绩效考核后的核心工作;(一)绩效考评结果的统计与分析(寻偏过程 );(二)绩效考评沟通〔考核结果反响〕;l要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 l给员工以充分的准备时间 l面谈时间和地点的选择〔充足的时间、 安静地点以免面谈被 或来访者所打搅〕;２.考核面谈反响内容案例：联想公司40分钟绩效面谈;绩效面谈的8大技巧;绩效面谈的8大技巧;绩效面谈的8大技巧;绩效面谈的8大技巧;如何同各种类型的员工进行绩效面谈;面谈后的四种结果;(三)绩效考评结果的运用;应用二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系;应用三：提供员工绩效改进建议;应用四：培训与开发有效性的根据;应用五：晋升与辞退的依据;应用六：用于员工绩效工资的分配与调整;(四)新一轮绩效管理循环筹划与实施;讲课提纲;第五讲 绩效管理健康文化的构建;消除考评中的“黑箱文化〞;祝你成功！