“管理大转型”培训个人心得体会范文.pdf

“管理大转型”培训个人心得体会 2012 年3月23 日至25 日分公司举行了“管理大转型”骨 干培训。这次培训得到了郴电国际总部的高度重视，委派党 委副书记专程到分公司参加了开班仪式并发表重要讲话，确 定了我们分公司作为郴电国际“管理大转型”工作的试点。 在几天的学习中，分公司唐丁顺经理给我们讲授了《加快 实施“三化三大”体系建设，推动管理大转型》的精彩内容； 湘煤集团公司湘永煤业公司许永德总经理给我讲授了企业 管理的相关知识；郴州市委党校管红宾教授给我们讲授了 《责任激活执行力》的专题讲座；郴州市委党校陈满雄教授 给我们讲授了《管理转型，超越之道》的专题讲座。 通过几天了学习，我对分公司的“三化三大”管理体系有了 更深刻的体会，并且对于执行力、企业文化建设、等方面也 深受启发。现就结合本人的工作实际，把自己这段时间的 会总结如下： 一、关于“三化三大”管理体系建设 “三化三大”管理体系就是经营管理的“精益化、专业化、集 约化”的运营模式，公司发展的大网络、大营销、大和谐”发 展方式。 （一）“三化三大”管理体系建设的迫切性 1、“三化三大”管理体系是分公司从粗放型、松散型管理向 系统化、集约化管理转型的需要。 分公司自正式“五分开”四年来，电网投资较大，规模扩张 也较快，但主要是投资拉动的外延式增长，分公司内部管理 比较薄弱，发展战略不够清晰，随着电网规模的增长已经凸 显出不少管理短板、漏洞以及经营风险。此外，分公司的创 新能力还不强，管理水平、服务理念和经营能力亟待全面提 升，这与分公司新一轮发展是不相适应的。因此，分公司必 须加快实施“三化三大”体系建设推动管理大转型。 2、“三化三大”管理体系建设是当前电力发展的需要。 当前电力行业存在的如下矛盾和问题，迫切需要“三化三 大”管理体系的建设。 ①电力发展呈现非理性繁荣，电源结构不合理，电源点布 局不合理； ②高投入、高消耗、低效率”； ③电网建设相对滞后，历史欠账多； ④目前整个电力行业已经进入了微利时代，电力体制机制 问题突出，传统计划经济的体制性障碍依然存在，市场配置 资源的基础性作用十分有限； ⑤服务承诺与客户期望相互攀升，优质服务陷入怪圈。 3、永兴分公司目前所处特殊环境的需要 郴州市、永兴县产业大转型将向纵深推进；公司“五分开” 2 四年来，我们遇到了很多的困难，做了很多的工作，取得了 很好的成绩，已经树立起了很好的形象；永兴分公司属于地 方电网农电企业，主要存在一些问题，如农电管理成本巨大， 投资效益较差。才素质偏低，文化层次和专业结构不合理， 创新的动力不足，整体功能不强等。永兴电网抵御巨灾风险 的能力严重不足；当前分公司已进入“十二五”发展特殊时期 和加快转型发展的关键时期，建设运营大电网，经营管理现 代公司，对公司管理模式提出了新的更高要求；分公司自正 式“五分开”四年来，电网投资较大，规模扩张也较快，但主 要是投资拉动的外延式增长，分公司内部管理比较薄弱，发 展战略不够清晰，随着电网规模的增长已经凸显出不少管理 短板、漏洞以及经营风险；以科学发展观为指导，遵循电力 工业发展规律，围绕转变电网发展方式和公司发展方式，优 化整合系统资源，建设“精益化、专业化、集约化和大网络、 大营销、大和谐”管理体系，形成以“三化三大”为特征的新体 制新机制，提高分公司发展能力和运营效率，提升分公司服 务水平和社会形象，建设一流供电企业。 4、郴电国际作为一家上市公司管理发展的需要。 （二）、“三化三大”管理体系建设的实质内容及个人建议 1、精益化管理 分公司精益化管理的主要任务： 一是建立财务精益化管理体系，加强指标分析，强化收入 3 成本费用控制，完善各项工作流程，实现向财务精益化管理 要效益。这就要求分公司财务科的管理职能不能仅仅局限于 账务事务处理，还应进行财务分析，利用管理会计的原理， 把对分公司净利润指标有较大影响的重要财务指标找出来， 提出解决问题的设想，以供分公司经理办决策。 建立营销精益化管理体系，全面开展“降损增效”活动，狠 抓线损指标、电费指标、非价电量指标监控，定期开展营销 业务稽查和反窃电专项行动。营销精益化管理要求电力营销 人员经常进行差异化管理，特别是突变