管理者的角色与技能.pptxVIP

模块一 绪论项目2 管理者的角色和技能一、必要知识1、管理者的角色（1）角色认知——管理层次对应正确的管理哲学（厉以宁） 高层管理者 道家（无为而治）中层管理者 儒家（人之初，性本善）基层管理者 法家（人性本恶）（2）管理者角色理论亨利·明茨伯格（3）角色转变描述你心中期待的上司描述你心中希望的部属各小组汇总期待的上司希望的部属1.1.2.2.3.3.2、管理者的技能（1）管理者的功能◆承上：执行上级指令 承担单位职责 达成组织目标◆平行：协调工作关系 完善流程衔接 创造和谐环境◆启下：做好组织管理 运用各种资源 培养团队能力（2）管理者的技能罗伯特·卡茨（1）技术技能 掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。（2）人际关系方面的技能 与其他人一起有效开展工作的能力；能有效处理和协调上下左右的关系。（3）概念技能 包含一系列能力：创新能力；抽象思维能力；全局意识、系统思想；综合分析问题解决问题的能力。概念技能（最重）概念技能（较不重）概念技能（较重）人际关系技能（同样重要）人际关系技能（同样重要）人际关系技能（同样重要）技术技能（最重）技术技能（较重）概念技能（较不重）能各层次管理所需要的管理技能比例 基层管理者中层管理者高层管理者3、管理者的心态这不可能！（1）强烈的达成目标的使命感我就做给你看自我评估你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈，然后加总你的分数。1、我希望与我的上级建立积极的关系。2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。4、我希望以主动和果断的方式行事。5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。 弱1 2 3 4 5 6 7强自我评估参考答案自我评估参考答案你的得分将落在7—49分的区间内 评分标准为： l7 — 21：较低的管理动机 l22—34：中等 l35—49：较高的管理动机（2）承担责任的意识案例：没有责任感的小赵 针对最近频频发生大小安全事故，总经理强调必须加强员工安全意识方面的培训，具体由培训中心负责。培训部丁经理找到安全部马经理请求帮忙。马经理说：“没问题，安全生产，人人有责。”他立即请刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公司员工进行安全方面的培训，你科里有好几位这方面的好手，你看让谁负责撰写培训计划及课程大纲，下星期一前交来。”刘科长说：“没问题，我可以找小赵负责这项工作，他在这方面很出色。” 到了隔周一，马经理问刘科长：“上星期交待的课程计划我还没看到？” “报告经理，”刘科长说：“还没做好，可能要到后天才能完成。” 经理不高兴地说：“我上星期三就交待给你，为什么拖到现在还没完成？” 刘科长面带难色回答：“经理，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天假，周五到外地出差，我也一直催促他，可是他的个性又偏偏是个慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！” 马经理听后直摇头，一句话也没说，就主动来到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的事……唉~” 两周过去了，总经理问丁经理怎么连计划都没交上来。丁经理说：“这事我请马经理帮忙……看来得先培训他们的责任意识。”结合实际（不计名），列举负责和不负责的行为负责的行为不负责的行为◆向部属说明公司的难处(如:减薪)◆布置任务后,跟进过程◆在上司面前责难部属◆在部属面前抱怨公司各小组归纳1.1.2.2.3.3.（3）突破现状的忧患意识 ◆不是否定现在，注重追求未来 ◆不是做得不好，可以做得更好我们在XX方面已经是深圳市第一了!知足者常乐嘛（4）效能意识——效率与效能快了,快了,别催!效率效能把事情做对方法避免被动微观过程苦劳做对的事情方向创造主动宏观结果功劳行 动◆经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、 地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。◆不在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。◆接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说 「不可能」、「办不到」。◆每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一 想，有无改善创新方法。◆当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责 任，不在上同面前数落部属的不是。◆做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否 正确，然后再寻找做事的办法。◆找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违 背的。二、技能训练 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世界上最好的乐器制造商之一；马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式企业历经艰